גיל: 68 • מגורים: נתיבות • ותק בתפקיד: 35 שנים • דירוג קודם: מתחת ל־50 ציון סופי: 7.90
עד 2019 יזם הנדל"ן יגאל דמרי והחברה שבשליטתו, י.ח דמרי, נחשבו לשחקנים בינוניים בענף. חמש שנים אחרי, החברה שהיתה מזוהה יותר מכל עם בנייה באזור דרום הארץ, הפכה לחברה הציבורית הגדולה ביותר בענף מבחינת שווי שוק, כשהיא עוקפת חברות כמו אשטרום, אפריקה מגורים ואלקטרה נדל"ן. בנובמבר החולף סימנה י.ח דמרי הישג נוסף, כשנכנסה למדד היוקרתי והנחשק ת"א 35, שבו כלולות 35 החברות בעלות שווי השוק הגבוה בבורסה. דמרי עצמו מנסה לשדר שאיננו מתרגש, אבל על קיר משרדו תלויה הכרזה: "ברכות לרגל הצטרפותכם למדד הדגל של הבורסה".
"בהתחלה, כשאתה בא מהדרום ולא מתל אביב, מתייחסים אליך אחרת", מספר דמרי בראיון למגזין כלכליסט, "כשיצאתי ב־2004 להנפקה, כבחור צעיר עם חברה מתחילה, עשינו תשקיף, ציינתי את הפרויקטים המרכזיים והערכתי שנגיע לרווחיות גבוהה ביחס לשוק. כולם חשבו שאני מחרטט ואמרו: התשקיף של 'הדמרים' מוגזם ולא הגיוני. החברה הונפקה לפי שווי של 200 מיליון שקל, השוק לא האמין בה, אבל אחרי ההנפקה השגנו רווחיות גבוהה פי שניים ממה שכתבתי בתשקיף. היום החברה שהוקמה עם הון עצמי רשום של 100 שקל – שווה מעל 7 וחצי מליארד שקל".
אף אחד לא לועג ל"דמרים" עכשיו.
"הם גם התנצלו".
איך באמת עקפת בסיבוב את אשטרום, שיכון ובינוי, ישראל קנדה?
"בתקופת האופוריה, כשכולם קנו קרקעות, לא קניתי. קניתי קרקעות רק כשאף אחד לא קנה. למשל בתקופת הקורונה, כשאף אחד לא עשה מהלכים, עשינו כמה עסקאות מטורפות: בבבלי קניתי מאלעד מגורים קרקע במחיר מצחיק, רכשתי את מתחם קסטרו בבת ים ונכנסנו למכרז באופקים שהניב מכירות גבוהות מאוד. במשבר הקורונה קניתי גם קרקעות בחדרה, כשאת אחת מהן מכרתי לאחרונה ב־180 מיליון שקל, אחרי שהיא עלתה לי כמעט אפס".
איך אתה יודע מתי להסתער על קרקע?
"כשראיתי שהביקוש ענק וההיצע נמוך, קניתי כל הזמן. למרות שזה פגע בי ברווחיות השוטפת, הסתכלתי על מה טוב לחברה ל־10 שנים קדימה. כשכולם קנו בשנים שהמחירים התפוצצו — לא קנינו כלום".
חברות נדל"ן מתחרות מגרדות בפרויקטים שלהן רווחיות של 20%–25%. אתה מגיע ל־30% וגם ל־50% רווח גולמי. איך זה קורה?
"אין קסם פה. צריך לדעת מתי לקנות, איך לקנות, אילו הזדמנויות לנצל. לא מחייב שכל פרויקט יניב רווחיות של 30%–40%, יהיו כאלה שבהם תהיה גם 20%–25% וזה בסדר. צריך לדעת לעשות את העסקים בזמן הנכון בצורה הנכונה. זה קשור למקצועיות ולנאמנות של אנשים שאתה מחזיק, ליעילות ומעבר לידע – גם צריך קצת מזל בחיים. לפעמים שינוי קו אחד בבניין יכול לחסוך מיליונים. אנחנו כמבצעים, יודעים למנוע מראש תקלות שחוזרות כמו רטיבות בקירות חיצוניים למשל".
י.ח דמרי שבשליטת יגאל דמרי פועלת בייזום וגם בביצוע פרויקטים, וגם בתחום התחדשות עירונית. כרגע יש לה כ־36 אלף יחידות דיור בשלבי תכנון וביצוע, מתוכן כ־18 אלף בתחום ההתחדשות העירונית. כחברת ביצוע היא מכירה מקרוב ההשענות של המשק על פועלים פלסטינים ואת העברת מרכז הכובד הזה לפועלים זרים. לפני 7 באוקטובר עבדו בישראל כ־119 אלף פועלים בענף על פי חלוקה של כ־80 אלף פלסטינים, כ־25 אלף זרים וכ־14 אלף ערבים ישראלים. בהיעדרם של הפלסטינים הענף עמד לרשות הענף רק שליש מכוח האדם הדרוש לו. המדינה אישרה הבאת אלפי עובדים זרים שצמצמו מעט את המחסור, אך לא העלימו אותו.
כשהמלחמה פרצה, כמה זמן לקח לכם לחזור לעבודה?
"אחרי שבועיים־שלושה של אי־ודאות, התעשתנו. היו אתרים שלא יכולנו לעבוד בהם, אז באחרים עבדנו בשיא היכולת. כשהיה אפשרי, חזרנו לעבוד בשדרות, נתיבות ואשקלון. דמרי, מפרוץ המלחמה ועד היום, רק זינקה למעלה. לא חששתי שיהיה משהו אחר. בתקופת הקורונה חשבו שהעולם נחרב, ואחרי תקופה מסוימת מצאנו את עצמנו שוב מלאים בעבודה. וכשנראה שהכל קורס — זה הזמן לצמוח. הסתכלנו על המצב כהזדמנות".
אילו הזדמנות טמונות במחסור מתמשך בפועלים פלסטינים?
"למרבה המזל שלי, לפני כחמש־שש שנים, אחרי תקופות של מבצעים קודמים — צמצמתי את המספר של העובדים הפלסטינים. אנחנו לא יכולים לבנות עליהם, מבחינה ביטחונית אי־אפשר לדעת מה יהיה מחר. השתדלנו לבנות יותר על ישראלים ועובדים זרים, בעיקר סינים ומולדובים. תגברנו את מצבת העובדים הזרים בהסתכלות לטווח ארוך, אף על פי שזה יותר יקר".
איפה אתה, כחברה מבצעת, כן מרגיש מחסור?
"בעיקר אצל קבלני משנה: חשמלאי, איש אלומיניום, אינסטלטור, אלה תפקידים שבנויים על עובדים ערבים. חייבים לתת גם לקבלני המשנה אפשרות להביא עובדים זרים. בגלל המצוקה הזאת, אנחנו בהיקף פעילות של 85%–90%. חסרות 10,000 ידיים עובדות לפחות. הממשלה מנסה להביא עובדים מוויטנאם, אבל אני לא יודע כמה זה יהיה יעיל בסוף. עובדים זרים, הכשרה מקצועית ותמריצים לעובדים ישראלים, חיילים משוחררים — זאת הדרך הכי טובה למלא את המחסור".
מצליחים להרוויח בהתחדשות עירונית גם בדרום הארץ?
"בתל אביב ביחס של דירה לשתיים או לשתיים וחצי, אתה איכשהוא מרוויח, בפריפריה לא. אז המדינה בוחנת אפשרויות לתת מענקים ליזמים שעושים פינוי בינוי. לנו יש למשל פרויקטים של פינוי־בינוי ברחובות, אנחנו אמורים לקבל 80-70 מיליון שקל כדי לקדם את הפרויקט".
במסגרת חוק ההסדרים, רוצים לחייב את דיירי הפינוי־בינוי לחתום על המענק הזה כהלוואה ולהחזיר אותו אם הם ימכרו את הדירה.
"אם זה יעבור — לא יהיו פרויקטים".
היתה לכם עלייה של 60% במכירות דירות השנה. איך זה מסתדר עם שנת מלחמה ומצוקה כלכלית?
"נכון, וזה לא הסוף. הביקוש גדל וההיצע לא גדל, בעיקר בפריפריה. בדו"ח האחרון של הלמ"ס, אופקים היתה העיר השלישית בארץ מבחינת היקפי מכירת דירות. היה ברור שאחרי שהביטחון יחזור — הדרום ישגשג. לפני יותר משנה אמרתי תהיה קטסטרופה של מחסור בדיור כי הביקוש קיים הולך וגדל, וההיצע הולך ומידלדל. הריבית גורמת לאנשים לשבת על הגדר, אבל הצורך לא נעלם".
ב־3 בדצמבר הושלמה עסקת הענק במסגרתה רכשה י.ח. דמרי בתמורה ל־1.1 מיליארד שקל מגרש לבניית 458 דירות, 70 חדרי מלון ו־1,500 שטחי מסחר במתחם שדה דב בצפון מערב תל אביב. המגרש התגלגל לידיו של דמרי במסגרת הסדר החוב של חנן מור החזקות, שזכתה בו במכרז של רשות מקרקעי ישראל באוגוסט 2021 לאחר ששילמה 1.5 מיליארד שקל (כולל הוצאות פיתוח). הסיפור של חנן מור בשדה דב הפך משל לחברות 'שקפצו מעל הפופיק', במובן של גודל הסיכון שמגלם המינוף שלקחו — ובסוף גם נפלו או ניצלו בעור שיניהן.
ישראל קנדה מצליחים איפה שחנן מור לא.
"הם מספר 1 בארץ בשיווק. הם ממוקדים יותר באזור תל אביב חוץ מפרויקטים שלקחו בירושלים. ישראל קנדה יבואו לבאר שבע, לאשקלון? לא".
הם שונים ממך, לא רק בפיזור ובבניית פרימיום, אלא גם בכל תפיסת המינוף.
"אנחנו משתדלים לשמור על רמת מינוף מסוימת. לצורך העניין קניתי את המגרש בשדה דב? אז גייסתי עוד 350 מיליון בהנפקת מניות. הגדלתי פרויקטים, הגדלתי מינוף – אני מגדיל הון עצמי. שיהיה לימים קשים".
מה גרם לחנן מור לאבד את המתחם ואת החברה?
"חנן מור היתה חברה כל כך קטנה שלא הייתה אמורה להשתתף במכרז בכלל. קנדה ישראל או שיכון ובינוי יכלו להשתתף אבל אתה לא יכול עם הון עצמי של 400-300 מיליון שקל ללכת על פרויקט שמתאים לחברה עם הון של מעל מיליארד שקל. כשפורסם המכרז בשדה דב אני כדמרי יכולתי להתמודד בו, אבל החלטתי לא להשתתף בו כי זו הייתה תקופה שבה אנשים שילמו חופשי על הקרקע, הערכתי שיזכו במספרים גבוהים מאוד, והיה לי חבל לממן ערבויות כשידעתי מראש שלא אזכה בו, כי אני לא הולך למספרים האלה".
הצעות המתמודדים האחרים במכרז נראות הגיוניות?
"זה הגיוני כי הם ירוויחו, אבל רמת הסיכון מאוד גבוהה. צריך לדעת לחשב היטב את המינוף והסיכון שלך. כדי להרוויח, חנן מור היה צריך למכור דירות ב־80 אלף שקל למטר. לדעתי הוא יכול היה להרוויח גם ב־75 אלף למטר, אבל המימון הרג אותו. כשניגשו למכרז, ריבית בנק ישראל הייתה אפס ופתאום השוק השתנה. מהלוואה ב־3% ריבית הגעת ל־7.5%. על מיליארד וחצי שקלים זו עלות נוספת של כ־70 מיליון שקל בשנה שהוא לא לקח בחשבון. עליית הריבית פגעה גם בי, הוצאות המימון שלי התייקרו ביותר מ־100 מיליון שקל בשנה. המזל שלי הוא שאנחנו מרוויחים הרבה, וגם אם נשלם עוד קצת נמשיך להרוויח, אבל תארו לעצמכם מה זה עושה לחברה עם רווח גולמי של 15%".
כשחנן מור קרס, שמחת שהגיעה הזדמנות?
"חס וחלילה. כואב הלב שהוא קרס. בחיים צריך לצפות שיהיה טוב לכולם, כך אני רואה את זה. הלוואי שלא הייתי קונה את שדה דב והוא היה ממשיך. רק ברגע שהעסק התחיל להתפורר ואמרו לי שרוצים למכור, הגשתי הצעה. ההצעה הראשון הייתה של 900 מיליון שקל, אחר כך העלתי ל־1.1 מיליארד שקל, וקיבלתי כמה הטבות במימון. במחיר כזה זה כבר הגיוני. אני לקראת היתר, תוך כמה חודשים מתחיל לבנות, שילמתי חצי במזומן וחצי אשלם עוד שנתיים, מה רע לי. הייתי מת שהוא יצליח ואפילו ניסיתי לעזור לו. הוא ישב אצלי במשרד כאשר בזמנו הגעתי לאחזקה של 5% בחברת חנן מור. אמרתי לו, אתה גם ככה מקרטע, בוא תעשה לי הקצאה (של מניות ‑ ד”ב, א”ג) ברמה האישית שאני אכנס בעוד אחוזים, וכך הבנקים יסתכלו עליך אחרת. הוא לא רצה".
כיום דירות נמכרות בשדה דב ב־8 מיליון שקלים ויותר, גם אתה מכוון למחירים האלה?
"אני מכוון למקסימום שאני יכול לקבל. אי־אפשר לדעת היום מה יהיה המחיר, אבל דבר אחד אני יודע והוא שאנחנו ניתן לאנשים בתים טובים. בוא נגיד ככה, בעוד הרבה שנים הדירות שלנו יימכרו יותר טוב מאשר דירות של אחרים בזכות התכנון הנכון".
מחיר הדירות בשדה דב מפתיע אותך?
"ישראל קנדה וחברות אחרות כבר מכרו בשדה דב מאות דירות במחיר ממוצע של שבעה עד תשעה מיליון שקלים. כשאני שואל מאיפה לאנשים יש כסף אומרים לי אנחנו לא יודעים, אבל יש להם. אני מעריך שאלה אקזיטים, ירושות, והרבה מהקונים הם משפרי דיור בתוך תל אביב שלא האמינו שהדירה שלהם תגיע לשווי הזה".
לצד ההצלחה, ביוני 2020, פתחה רשות התחרות בחקירה גלויה נגד דמרי, זאת לאחר תקופה ממושכת של חקירה סמויה, בה ניסתה הרשות לגלות האם התבצעה החרמה מתואמת של קבלנים בדרום של מכרז מחיר למשתכן בנתיבות, כיוון שעם פרסומו בידי רמ"י בפברואר 2019 – אף אחד לא ניגש אליו.
רמ"י העלתה בפני רשות התחרות את החשד שקבלנים תיאמו ביניהם את החרמת המכרז, שלאחריו היא פרסמה מכרז בתנאים משופרים באוגוסט 2019 (הגדלת אחוזי הדירות שיימכרו בשוק הפרטי). למכרז המשופר ניגשו החברות של דמרי ושל י.דביר. בחצי השנה שקדמה לו – רשות התחרות צותתה לטלפונים של קבלנים גדולים בדרום, ובהם גם לדמרי.
הטלטלה הגיעה ב־20 ביוני 2020, ב־6 בבוקר, כשהחוקרים דפקו על דלת ביתו של דמרי ולקחו אותו למעצר לצורך חקירה, וגם לאיסוף חומרים במשרדו. ב־2022 הוגשו כתבי אישום בחשד לתיאום מחירים עם הקבלן י.דביר, שנגש עימו כאמור למכרז המשופר. על פי כתב האישום, עובד של דמרי ועובד של הקבלן י.דביר תיאמו מחיר ביניהם. דמרי הוקלט כשהוא אומר על קבלן שזכה במחיר נמוך יותר: "חמור, היה יכול להגיש מקסימום ולזכות".
דמרי, שזכה במכרז המדובר בשני מתחמים, ובהם המתחם של הקבלן י.דביר, היה נסער במתן העדות במשפט לפני חצי שנה. "כל דבר בחיים עשיתי ביושר, עד שבאו רשות התחרות והרסו לי את החיים. הרגשתי מושפל, כאילו רצחתי, כאילו גנבתי. פיפי לא יכולתי לעשות לבד כשבאו אליי ב־6 בבוקר רשות התחרות, השפילו אותי מול כולם במשרדי החברה. אצלנו בחברה יודעים שלא מתאמים. זאת הנחיה ברורה", אמר בעדותו.
מה קרה במכרז ההוא?
"אומרים שהאמת מנצחת, אבל זה פגע בי ופגע בחברה. המניה נשחטה. אני לא רוצה להיכנס לזה כי זה במשפט. אבל לא היה כלום".
אבל לפי כתב האישום, עובד שלך שלשל טלפון לתיבת המכרזים כדי לדעת כמה הצעות הוגשו.
"לא ידעתי, אבל זה מותר. אין שום איסור על זה. אחרי שהמכרז נסגר אחד אומר לשני מה הוא הגיש, אני בכל מקרה מגיש תמיד את מחיר המקסימום במכרזים כאלה. התקשרתי לנורית טוויטו, המשנה למנכ"ל, ואמרתי 'חמור, היה יכול להגיש מקסימום ולזכות'. בגלל השיחה הזאת עצרו אותה, עצרו אותי לכל היום, ובסוף במה זכיתי? הוא (י.דביר — ד"ב וא"ג) זכה בבניין בין המתחמים שלי, מה שמייקר לי את כל העלויות. אז איזה תיאום יש פה? האמת תנצח".
מתייעצים עם מתחרים על מחירי מכרזים?
"אני לא מתייעץ עם אף אחד בחיים. אני כשאני עולה למיטה אני נרדם כמו תינוק, כי אני לא חייב לאף אחד כלום. אנחנו בתהליך של משפט, הם רצו תהליך של גישור. אמרתי לא מוכן שום גישור. על מה? אין כלום. מתברר שצותתו לטלפון שלי חצי שנה וטוב שצותתו".
וברמה האישית, מה הרגשת?
"זה פוגע. זה לא נעים שבאים ב־6 וחצי בבוקר דופקים לך בדלת, לא נותנים לך ללכת לשירותים לבד. גנבתי? רצחתי? מה עשיתי? הרגשתי כמו כלב. הרגע הזה שינה לי את החיים. את לא מבינה לאיזה מצב הביאו אותי מבחינה רגשית. אני לא עבריין, לא יודע מה זה בכלל. אפילו שאתה יודע שאין כלום זה גמר עליי. זה פגע בי מאוד אבל האמת תנצח. גם חברות שרצו להשקיע בדמרי, כלל ונוספות, אמרו 'לא. יש לו כתב אישום'. זה פוגע בחברה. אז את העדות שלי נתתי, אני מקווה שבזה הדברים ייגמרו. אם חלילה הייתי עושה משהו – אני אעשה את זה בקרקע כזאת מסכנה?"
התיאור של הטלפון ששולשל לתיבה לא נשמע טוב.
"לא ידעתי מזה אפילו. בחקירה שאלתי אם נעשתה עבירה, אמרו לי לא. שאלתי: אז מה אתם רוצים? הדביר הזה לפני שנים, התברר לי בדיעבד, כשבסינמה סיטי הייתי צריך לבנות חניון, הביאו אותו כקבלן משנה של קבלן שקיבל מאיתנו עבודה. שם נפגשנו פעם אחת. מאז לא ראיתי אותו".
אבל העובד שלך דיבר עם שלו? אתה תיקח את מגרש זה ואני את זה? לא דיברו על תיאום?
"לא. יש חקירות ואין כלום".
"תוכנית מחיר למשתכן הציתה את השוק והובילה לעליית מחירים"
לפי נתוני הלמ"ס, מחירי הדירות עלו ב־6.7% ב־12 החודשים האחרונים. מדד מחירי הדירות החדשות עלה באותה תקופה בשיעור מתון יחסית של 3.7% אלא שדמרי סבור שזה משקף רק ביקוש כבוש, לא רק בגלל מחירי הדיור, אלא של מי שיושבים על הגדר בגלל הריבית הגבוהה.
כדי למשוך את היושבים על הגדרות, חברות הבנייה מציעות מבצעים אגרסיביים, שבהם הקונים נדרשים לשלם רק 20% או פחות משווי הדירה במעמד החתימה על החוזה, ואת היתר עם קבלת המפתח (לצורך המנעות ממשכנתה וריבית ככל האפשר). המבצעים הללו מצליחים. אם בשנת 2023 כולה נמכרו רק כ־28 אלף דירות חדשות, על פי נתוני הלמ"ס השנה, עד לחודש אוקטובר, הקבלנים הצליחו למכור כבר קרוב ל־37 אלף דירות. אלא שמבקרי השיטה, ובהם בכירים באוצר, טוענים כי מבצעי ה־20/80 הם תרגיל שנועד להסוות למעשה ירידת מחירים, שמשקפת את עלות המימון שבה נושא הקבלן לטובת רוכש הדירה.
"אנחנו נמצאים בעיקר במבצעי 20/80 בפרויקט שבו האכלוס קרוב, בעוד שנה או שנה וחצי, אז אין לי בעיה לתת כי ממילא אני בונה אותו", טוען דמרי.
זה לא תרגיל להסתיר ירידת מחירים בעצם?
"מי אומר שהמחירים ירדו? זה גול עצמי לתגבר מכירות. אנחנו עוד בתחילת עליית המחירים. הביקוש גדל, וההיצע לא כל כך, בעיקר בפריפריה. לכן במפגשים עם משקיעים אני אומר להם שאני מעדיף לא למכור עכשיו אף דירה, אבל אני חייב לדאוג לתזרים המזומנים של החברה. אם הייתי עושה את זה, לא מוכר ומחכה, הייתם רואים ברווחיות של החברה עוד 5%–7%".
אתה מאמין בתוכניות שהממשלה מציעה דוגמת מחיר למשתכן, מחיר מטרה, והחלופות האחרות?
"אין לנו הרבה פרויקטים במחיר למשתכן, רק בודדים, בין היתר בקריית ביאליק פרויקט שבו זכינו לפני שנים, ובנתיבות, משום שבה אני משתתף תמיד במכרזים. אנחנו משתדלים להתמודד במכרזים שבהם יש לפחות 50% מהדירות למכירה במחיר שוק חופשי. אנחנו מגישים הצעות שלוקחות בחשבון שאת מחיר הקרקע יממנו הדירות שנמכרות בשוק חופשי, ומחיר הקרקע לדירות במחיר למשתכן הוא אפס, כך שיש לנו רק את עלות הבנייה. התוכניות האלה הן פתרון טוב לזוגות הצעירים, כי הם נהנים מהנחה. אבל אני חייב להגיד שחלק מההצתה של השוק ועליית המחירים הן בגלל מחיר למשתכן. התוכנית הזו הובילה לעליית מחירים. אתה רואה שמתמודדים בהגרלות לדירה בהנחה 120 אלף זוגות. אם זו לא הייתה תוכנית מחיר למשתכן יכול להיות שרק 60 אלף זוגות היו מחפשים בית, ייתכן שחלק מהמתמודדים בכלל לא רוצים לקנות בית. אני בעד לתמרץ זוגות צעירים, אבל במציאות זה חלק ממה שהבעיר את השוק. יש הגרלות, כולם רוצים להשתתף".
דמרי (68) הוא בן להורים יוצאי תוניס, יליד מושב בית הגדי, הסמוך לנתיבות שבה למד. הוא החל את דרכו העסקית כקבלן שיפוצים של מקוואות עם אביו ואחיו בחברה שנקראה דמרי חזקיהו ובניו. ב־1989 נטש את תחום המקוואות והתפצל עם אביו לתחום בניית מוסדות ציבור ובהמשך גם לדיור. עד לפני עשור נחשב למי שבנה שליש מהדירות בנתיבות.
כמי שנולד במושב ורק אחר כך עבר להתגורר בעיר, דמרי ניסה לחזור לחיות כמושבניק אלא שסירבו לקבל אותו ליישוב גדיד בגוש קטיף. "הייתי רווק, ולא מספיק דתי", הוא מתאר, "אם הייתי מתקבל יכולתי להיות מושבניק ולגדל עד היום עגבניות". לימים בנתיבות הכיר את איריס, אשתו. כיום הוא אב לשלושה וסב לשבעה נכדים. המגורים בנתיבות עבורו הם כמעט אידיאולוגיה, למרות תדמיתה כ"בית שמש של הדרום" מבחינת שיעור התושבים החרדים שעומד על כ־50%. "אני חי כאן, טוב לי כאן. אפילו בתקופת ההנפקה, כשעבדנו עד 1–2 בלילה בתל אביב — אין דבר כזה לא לישון במיטה בבית".
אתה בן 68. עד מתי תמשיך?
"אני אוהב לבנות את הארץ, אני אוהב את הפריפריה, אני רואה את עצמי כציוני. אנחנו עוברים כבר כמה שנים תהליך שיעביר את החברה לעבוד כמו מפעל תעשייתי, שהיא לא תלויה אישית בי ולא באף אחד. אני אפילו עושה קרוזים של שבועיים־שלושה לפעמים, עכשיו טסתי לליסבון ועשיתי קרוז לאיים הקנריים, אפשר להתעדכן גם מרחוק".
אבל אתה זה החברה, גם בשם.
"היום החברה היא לא יגאל דמרי ב־100%. עד כדי כך שלפעמים אני מגיע אומרים לי, 'אתה מפריע. לך'. אנחנו עושים ישיבות הנהלה כל שבוע ואני לא משתתף. למה? אני רוצה להגיע למצב שהחברה עובדת, לא תלויה באף אחד. נורית המשנה למנכ"ל מובילה את זה, אמיר בשיווק, כל אחד בתפקיד שלו, יש רוטינה. הכל עובד מסודר".
אבל אתה עדיין נושא בתואר מנכ"ל.
"אני עובד, אי־אפשר להגיד שלא. העיקר שלי הוא בנושאים של קרקעות, באסטרטגיה מלמעלה, בהזדמנויות, בבחירה של מגרשים. הערימות שיש לי פה במשרד זה מכרזים. בשוטף, למה הם צריכים אותי?"
הזהירות משתלמת? יזמות זה תעוזה.
"בגלל הניסיון למזער סיכונים, פספסתי דברים".
איפה הזהירות הכשילה אותך?
"ברכישת אפריקה ישראל. זה היה ביום חמישי, ההצעה שלי הייתה הכי גבוהה, בבוקר הייתי אמור לקבל הכרזה שזכיתי בעסקה. אל תשאלו אותי מה קרה אבל בארבע בבוקר התעוררתי וכתבתי לעו"ד בווטסאפ: 'תמשוך את ההצעה'".
"אבא שלי זיכרונו לברכה אמר מה אתה צריך את זה, אשתי פחדה, נורית המשנה למנכ"ל פחדה. ברור שזה היה פספוס, מראש ידעתי שזה פספוס, אבל אמרתי מה אני צריך ללכת נגד כולם? משכתי את ההצעה ולוקסי זכה. היו גם פספוסים אחרים, שקרו גם לטובה".
מה צריך לעשות כדי שהדורות הבאים באמת יוכלו לקנות כאן דירות?
"לתת סמכויות לממשלה, לשר השיכון, להקים שכונות שלמות. קרקעות לא חסר, בעיקר אם מסתכלים על הפריפריה. צריך לערב בזה כסף של המוסדיים ולפתח אותה. מאשרים תב"עות בכמויות אבל לא ניתן לממש אותן כי אין תשתיות. אצל המוסדיים יש טריליוני שקלים, כסף כמו זבל. בכסף הזה צריך להקים שכונות, ערים. רק עם כסף אפשר לעשות את זה".
לא הגיע הזמן להתמקד במרכז?
"התחלתי בנתיבות, אני גר בבית שבניתי בידיים שלי, קומה מתחת למשרדים שלי התחתנתי. אני חי את העיר הזאת. מבחינתי אני קבלן שבונה את הארץ, והמונח פריפריה יימחק מהלקסיקון כשיגמרו לפתח את תשתיות התחבורה, כשיהיה אפשרי להגיע מכאן לת"א ב־40 דקות. אני מסתכל על ישראל קנדה שמכרו מאות דירות בתל אביב ב־8-7 מליון שקל בממוצע, ואת האמת — אני לא יודע מה כל כך טוב בתל אביב. פקקים. חיי לילה ובילויים גם אצלנו לא חסר. כאבא אני אעדיף למכור בית ולקנות בכסף הזה שלוש דירות בנתיבות לילדים".
גיל: 61 • מקום מגורים: זכרון יעקב • ותק בתפקיד: 12 שנה • דירוג קודם: 35 •ציון סופי: 7.87
"בוא, נלך לראות ברזלים", אומר נשיא ומנכ"ל אלביט מערכות בצלאל (בוצי) מכליס אחרי שיחה של שעתיים על לייזר רב־עוצמה שאמור לשנות לחלוטין את שדה הקרב, ועל הצבאות הזרים שימשיכו להסתער גם בשנים הבאות על תעשיית הנשק הישראלית ולסדר לחברות הפעילות בה דו"חות מרשימים במיוחד.
ה"ברזלים" שעליהם מכליס מדבר הם תוצרי מפעל החימושים שאלביט מפעילה באזור הצפון ומהווה אנטיתזה מוחלטת לכל הטכנולוגיות עתירות הידע, הבינה המלאכותית והאלגוריתמיקה שמכליס מסמן כמנועי הצמיחה המרכזיים של ענקית הנשק שהוא מנהל ב־12 השנים האחרונות.
קו הייצור פועל בקדחתנות במבנה תעשייתי מיושן, ומספר פרק מרכזי בסיפורה של המלחמה הארוכה בתולדות ישראל. מאז שעות הצהריים של 7 באוקטובר אשתקד, כשעובדים מוכי תדהמה הוזעקו אליו בבהילות והפעילו את המכונות, לא היה פה כמעט רגע אחד של מרגוע.
התהליכים שמתרחשים כאן קריטיים לזמינות של פגזים ופצצות שנחוצים לטנקיסטים, לתותחנים וללוחמי חטיבות החי"ר של צה"ל במלחמה הבלתי נגמרת הזאת. לכאן מתנקז הביקוש חסר התקדים מצד מערכת הביטחון לתחמושת הפשוטה ביותר — הלחם והחמאה של שדה הקרב. מה שיוצא מכאן מדי יום מגדיר מה שיעמוד לרשות יחידות הצבא במחסנים ובחזיתות.
בימים של אמברגו נשק גלוי או סמוי, ומחסור גלובלי בתחמושת בשל ריבוי אזורי סכסוך ולחימה שמותחים לקצה חברות ביטחוניות בכל העולם, מדובר באחד מאתרי הייצור החשובים ביותר של התעשיות הביטחוניות בארץ. "תבין, אלביט קמה בשנות השישים של המאה הקודמת בגלל אמברגו הנשק הצרפתי והבריטי כדי להעמיד לישראל תעשיית אלקטרוניקה מקומית. תראה איך מעגלים נסגרים", אומר מכליס.
המפעל באזור הצפון מוגדר כמפעל אינרטי — כלומר מפעל שלא עוסק בחומרי נפץ ובדברים שמתפוצצים. מתחילת המלחמה הקו שלו פועל מסביב לשעון, בשלוש משמרות, שבעה ימים בשבוע. מעטפות הפלדה שהוא מייצר מועברות למפעל ברמת השרון שבו ימולאו בחומרי נפץ, ואז יוכנסו לתוכן מרעומים ואביזרים אלקטרוניים שונים שיהפכו אותן לפצצות מרגמה, פגזי 155 מ"מ לתותחנים ופגזי 120 מ"מ לטנקים של צה"ל.
המפעל הזה התגלגל לאלביט כשרכשה מהמדינה לפני שש שנים את התעשייה הצבאית (תעש) ב־1.9 מיליארד שקל. זה היה אחד המהלכים הדרמטיים בתולדות התעשיות הביטחוניות בישראל, ומכליס מרוצה ממנו וסבור שהסבלנות והנחישות של אלביט בנושא הוכיחו את עצמן. "קיבלנו את המפעל הזה אחרי שתעש היתה במצב כלכלי מאוד לא טוב. הוא היה מוזנח, הרצפה היתה שחורה מפיח", הוא נזכר. "אנשים השתמשו במלקחיים כדי להכניס לתנורים את גושי הפלדה שכל אחד מהם שוקל עשרות ק"ג, וכך הם גם היו מוציאים אותם מהמכבש וחוזר חלילה. מסביב הכל היה אפוף בעשן, גריז בכל מקום, טינופת. היו המון אנשים בכל תחנת עבודה, הם נאלצו להתחלף בכל שעה בגלל החום המטורף".
גם מבעד לעשן ובעיית היעילות בתעש שהפסידה במשך שנים, מכליס ראה את הפוטנציאל. "השקענו כאן ובשאר המפעלים של תעש המון כסף על אוטומציה כדי להעלות את הפריון ולשפר את האיכות. הבאנו רובוטים שהעלו את תפוקת הייצור פי שלושה. בתחילת המלחמה מנכ"ל משרד הביטחון אייל זמיר קרא לי ואמר 'בוצי, צריך פגזי 155 מ"מ, צריך פגזים לטנקים, צריך עוד פצמ"רים וחימושים אוויריים וצריך לייצר את הכל בסדרי גודל אחרים לגמרי'. באותו הרגע כל התהליכים שאלביט עברה בשנים האחרונות התלכדו בבת אחת. באמת שיש לנו מזל גדול שהתחלנו את שדרוג קווי הייצור קצת לפני המלחמה".
מה היה קורה לולא עשיתם את זה?
"במלחמה הזו למדנו שהיכן שאין כושר ייצור מקומי יש קשיים. התעשיות הביטחוניות בארץ, לא רק אלביט, הביאו כולן את מלוא העוצמה שלהן במערכה הזאת במסגרת המאמץ לצמצם את התלות שלנו באחרים. ברור שאי אפשר לעשות את הכל, ובכלל זה מאמץ מאוד גדול לצמצם תלות בספקים מחו"ל בלוחות זמנים כל כך קצרים, אבל לדעתי זה נכון מבחינה אסטרטגית".
וכלכלית, זה מהלך עם תוחלת בטווח הארוך?
"בראש ובראשונה אנחנו חברה ישראלית, ציונית, שמחויבת לביטחון המדינה ולהשתתפות בהתמודדות שלה עם כלל האיומים שמופנים אליה גם אם זה לא תמיד הכי כלכלי, הכי אופטימלי והכי נכון. למצב הזה יש יתרונות וחסרונות, כי שליטה בכל שרשרת הערך היא דבר יקר יותר מכיוון שהיא מצריכה להחזיק מערכים שלמים גם בזמני רגיעה שבהם אין ביטחון וודאות לגבי הכדאיות שלהם. מהצד השני היא מאפשרת מבט רחב יותר מבחינת השליטה בעלויות ובטכנולוגיה כך שניתן לקחת אותה מנקודה אחת לנקודה אחרת לגמרי ובאופן שיכול לשפר פוזיציות של חברה כמו שלנו. זה גם מייצר יותר מקומות עבודה. בשנים הקרובות יהיו אתגרים ביטחוניים אדירים שיעסיקו את העולם, וזה עם כל הכבוד לישראל. הביקוש לביטחון עצום והוא מגדיל את היצוא הישראלי ומחזק מאוד את הפוזיציה שלנו".
אלביט מערכות נסחרת בנאסד"ק ובתל אביב לפי שווי של כ־40 מיליארד שקל. היא מחזיקה בעשרות חברות־בנות בעולם, וביותר מ־20 אתרי ייצור ברחבי הארץ. בעל השליטה בה הוא מיקי פדרמן והיא מנוהלת על ידי מכליס מ־2012.
בסל המוצרים שלה יש מטוסים ללא טייס (מל"טים) ובהם הרמס 900 והרמס 450 שמשמשים גם את חיל האוויר הישראלי במשימות תצפית, איסוף מודיעין ותקיפה; מערכת הגנה אקטיבית לכלים משוריינים מסוג חץ דורבן; רקטות קרקע־קרקע מדויקות לטווחים של עד 300 קילומטר; משגרים רב־תכליתיים; מערכות שליטה ובקרה; אמצעי רדיו וקשר; חימושים משוטטים וטילי שיוט; עמדות ירי שנשלטות מרחוק; כלי שיט בלתי מאוישים; מערכות סונאר מתקדמות; תותחים מתנייעים; אמצעי ראיית לילה וקסדות לטייסים; מערכות לוחמה אלקטרונית וגם פצצות מרגמה שמונחות אל מטרתן באמצעות לייזר.
מה חסר לך בפורטפוליו?
"האמת שלא הרבה. הרכישה של תעש עשתה לאלביט, וגם לכלכלת ישראל, רק טוב. היא אפשרה לנו לקחת את המערכות היורות שהיו בתעש, וחימושים מכל הסוגים, ולהשביח אותם באמצעות הטמעת הטכנולוגיות של אלביט כמו ראשי ביות מתקדמים, מרעומים חכמים וחיבור לכלל המערכות שלנו, ובהן מל"טים, מערכות שליטה ובקרה. כל אלה נארזים למוצר אינטגרטיבי אחד שמוצע ללקוחות שלנו בעולם. הלקוחות מחפשים פתרונות ורובם לא מחפשים לקנות מוצר בודד. אלביט היא חברה ורטיקלית ששולטת בכל שרשרת הערך, וזה מאפשר לה להציג להם פתרונות משולבים: את המכ"ם שמגלה, את המערכת האלקטרו־אופטית שרואה, את מערכת השליטה והבקרה שמשנעת את המידע למרכז קבלת ההחלטות שמבוסס בינה מלאכותית ומסוגל לבחור את מערכת הנשק המתאימה שתיתן מענה — פצצה ממטוס קרב, פגז טנק, ירי מתותח, או טיל או רקטה מדויקת".
במלחמה הזאת המתחרים שלכם מרשימים עם מערכות ההגנה האווירית. הפעילות בתחום הזה לא חסרה לך?
"מערכת ההגנה האווירית של אלביט תהיה הלייזר האווירי, שיהיה הדור הבא בתחום. זה לא בר־קיימא ליירט כל כך הרבה איומים אוויריים באמצעות פתרונות קינטיים, והמלחמה כאן מוכיחה את זה. כלכלית, אי אפשר לבסס הגנה כזאת על כל כך הרבה חימושים ולממן את זה לאורך זמן. אני לא אומר שלא יהיו בכלל חימושים קינטיים נגד טילים ורקטות — תמיד יצטרכו אותם כמוצא אחרון. אבל בקו הראשון יהיה לייזר רב־עוצמה, ואנחנו מהמובילים בעולם בתחום הזה".
זה נשמע עתידני ובעיקר מאתגר מאוד.
"באוויר הלייזר הרבה פחות מושפע ממגבלות של מזג אוויר. הוא יהיה נייד, יותקן על מטוסים ויידע לטפל במטרות בטווחים הרבה יותר גדולים מאלה של מערכת ההגנה הקרקעית. יהיה מחולל לייזר שיותקן על אף של מטוס גדול או בהתקן שיישא מטוס קרב. הוא יידע להתחבר לכל מערכות הזיהוי של איומים אוויריים ולהשמיד אותם בקצבים מסחררים. תאר לעצמך מצב שבו טייס F-16 מזהה איום שמתקרב ומשגר אליו קרן לייזר במהירות האור במקום טיל. זאת מהפכה בשדה הקרב וזה לא מאוד רחוק. אני לא מדבר רק על יירוט של איומים אוויריים אלא על מנעד רחב של נשק מבוסס אנרגיה. אנחנו מפנים אל התחום הזה השקעות אדירות ומתקדמים בו בצעדי ענק".
תן לי טעימה מכל הטוב הזה.
"תחשוב על נשק אנרגיה שיופעל מהחלל. זה יכול להישמע לך הזוי, כמו מדע בדיוני, אבל גם לשם נגיע. תחשוב על מערכות איסוף ושליטה מרכזיות שמסוגלות לנהל כמות אדירה של סנסורים ביבשה, באוויר ובחלל עם יכולת הפעלה של אנרגיה מכולן ביחד באופן ריכוזי. אלה עולמות אחרים של לחימה ולשם אנחנו הולכים".
הצרה היא שגם האויבים שלנו מתקדמים בתחום. יום אחד הם יצמצמו פערים וייווצר כאן איום חדש ומבעית שגם הוא ידרוש מענה הגנתי.
"בינינו לבין האויב יש תמיד קרב למידה. אני תמיד צריך לדעת להשתנות הרבה לפני המתחרים שלי ובטח לפני האויבים שלי כי קצב השינוי הוא המפתח להצלחה. ברור לי שהם יצמצמו פערים ובגלל זה נצטרך לדעת להשתנות הרבה לפניהם ולהיות טובים יותר, וזה הוכח גם במלחמה הנוכחית, שגם בה האויב ניסה לאתגר אותנו. האיראנים הם אויב מתוחכם וחכם והם ידעו להתאים את עצמם למערכות של צה"ל בזירות הלחימה השונות וניסו כל הזמן לאתגר אותן. היה קרב למידה בינינו, ותמיד אפשר למצוא נקודות תורפה בכל מקום. אגב, קרב הלמידה הזה עדיין נמשך".
מי מנצח בקרב הלמידה הזה?
"מי שמצליח להשתנות יותר מהר".
השנה החולפת היתה מצוינת לאלביט, כמו גם לשאר התעשיות הביטחוניות הישראליות. המגמה שהחלה בתחילת 2022 כשרוסיה פלשה לאוקראינה והזניקה מרוץ חימוש עולמי רק מתעצמת מאז, וביתר שאת מפרוץ המלחמה בארץ באוקטובר 2023. ברבעון השלישי של השנה הכנסותיה של אלביט עלו ב־14% והסתכמו ביותר מ־1.7 מיליארד דולר, וצבר ההזמנות שלה האמיר לשיא של יותר מ־22 מיליארד דולר. ישראל היוותה את השוק העיקרי שלה — כשליש מכלל מכירותיה.
מבול ההזמנות ממשרד הביטחון בא בזמן שהקווים במפעלים של אלביט היו עמוסים ממילא בהזמנות קודמות מלקוחותיה בעולם, שלזמני האספקה אליהם החברה מחויבת חוזית. לפי מכליס "הפעילות בסביבה העסקית שלנו היא ריצה למרחקים ארוכים והמלחמה כאן חידדה את הצורך להעמיד לצה"ל פתרונות מידיים. המשמעות היא לזהות בעיות שצצות כל הזמן, לספק להן פתרונות באמצעות מוצרים ומערכות בפרקי זמן קצרים מאוד. התאמנו את עצמנו במהירות לצרכים המשתנים של מערכת הביטחון ולפעילות בקצב הרבה יותר גבוה מזה שבשנים קודמות וזה עוד יישאר איתנו הרבה שנים קדימה. נצטרך לדעת להביא פתרונות בלוחות זמנים מאוד קצרים כדי לתמוך בצרכים המשתנים בשדה הקרב העדכני".
המאמצים הכבירים האלה מיטיבים עם המספרים של אלביט. יעד מכירות שנתי בהיקף של 7 מיליארד דולר שנקבע לשנת 2026 הוקדם כבר לשנה הקרובה, לצד היעד לשיפור שיעור הרווחיות שלה לכ־10%. "אני מעריך שאלביט תמשיך לצמוח בקצבים גדולים גם בשנים הבאות, רק מעצם זה שהיא צריכה לממש את הצבר הענק שלה. מעולם לא היו לנו כל כך הרבה הזדמנויות עסקיות והשיא עוד לפנינו. הביקושים עצומים והם רק ילכו ויגדלו בשנים הבאות", הוא אומר.
"ההתחמשות הגדולה באירופה בעקבות המלחמה באוקראינה עדיין רחוקה ממיצוי. תבין, לאירופאים אין יכולת, מבחינת כמות התעשיות הביטחוניות שפועלות ביבשת, לספק את הביקוש. במשך שנים ארוכות הם לא השקיעו בביטחון, והתעשיות האלה כמעט נעלמו. עצם זה שלאלביט יש הרבה חברות־בנות שפועלות באירופה הפך אותה לחלק מהאקו־סיסטם שם ונתן לה עוצמה אדירה. גם ארצות הברית מפנה תקציבי ענק להתעצמות, ותראה מה קורה בדרום מזרח אסיה, במדינות כמו הודו, הפיליפינים, יפן, דרום קוריאה, שתקציבי הביטחון שלהן גדלים מאוד".
ועדיין, למרות ביקושי השיא, הצבר הגדול, והתחזית הוורודה של חברת הנשק הישראלית בעולם שבו מתעבים ענני סערה שחורים, מכליס אומר ש"השנה החולפת היתה הקשה בחיי". מבחינתו, די באזכור העובדה ששני בניו לוחמים ביחידות קרביות בצה"ל, אחד סטודנט בטכניון בן 24, ושני שהשתחרר לא מכבר משירות סדיר ומיד המשיך בשירות מילואים, כדי להסביר את האמירה.
הרבה לילות לבנים?
"לא היו לי הרבה שעות שינה בשנה הזאת. ללא ספק, זאת השנה הקשה והמאתגרת ביותר שהיתה לי".
איך עוברים שנה כזאת בלי להשתגע?
"עושים מה שאפשר. ברמה האישית זה כמובן מורכב, וגם עם אלביט וברמה הבינלאומית זה מאוד מורכב. אבל הרגעים הקשים ביותר היו עם המשפחות השכולות של העובדים. יש לנו הרבה נופלים. שבעה מעובדי החברה. יש ילדים של עובדים שנפלו. עוצמת הכאב בלתי נתפסת, בכל המעגלים שמסביב. בכלל לא הגענו עדיין לשלב ההכלה".
מה עושים עם זה?
"כחברה, אלביט מחויבת לחבק את כל המשפחות האלה חזק. לנצח. לקחנו על עצמנו לקלוט לשורות החברה פצועים מהמערכה שמשולבים בכל אתרי הפעילות שלנו ברחבי הארץ. עוזרים להם ללמוד, להשתלב במקומות עבודה, לנסות לסייע למי שצריך גם בפתרונות טכנולוגיים מקצועיים שיקלו את ההתמודדות שלהם עם הפציעות ועם השיקום. קלטנו עד כה עשרות מפצועי צה"ל ונקלוט עוד".
הרבה מעובדי אלביט נקראו למילואים בצו 8 לפרקי זמן ממושכים בתקופה שבה נפח הפעילות גדל כל הזמן. באיזה שלב קראתם גם לפנסיונרים של החברה לבוא ולתת יד בקווי הייצור.
"בישראל אלביט מעסיקה כ־14 אלף עובדים, ובתחילת המלחמה כ־20% מהם היו במילואים. זה המון. גם היום כ־10% מכלל העובדים עדיין במילואים. קלטנו בשנה האחרונה כאלף עובדים חדשים, ובשנה הקרובה נקלוט יותר מאלף נוספים. לא מכבר פתחנו מפעל חדש לייצור מל"טים במרכז הארץ והתחלנו להפעיל את הקריה התעשייתית החדשה שלנו ברמת בקע שבנגב שכוללת כמה עשרות מפעלי ייצור. גם שם אנחנו קולטים בקצב גבוה מאות עובדים ומכשירים אותם במסגרות הכשרה ייחודיות שפתחנו".
זה קורה בין השאר כי כבר אין בישראל חינוך טכנולוגי שמזרים לתעשייה עובדים מיומנים.
"מדינת ישראל חייבת לעלות בנושא הזה כיתה ולהשקיע בכך חשיבה אסטרטגית. אני רואה מה קורה בתחום הזה במדינות אחרות בעולם שמשקיעות בדורות הבאים בתעשיות שלהם, ואנחנו חייבים להתקדם בנושא הזה. מה שאנחנו עושים בהכשרות הנקודתיות זה רק טיפה בים".
לפי התוצאות של מבחני "טימס", תלמידי ישראל מידרדרים גם בלימודי מתמטיקה ומדעים. עוברת אצלך בראש השאלה מי יפתח בעוד 15־20 שנה את הטיל המגה־מתוחכם שיהיה שובר שוויון?
"הנושא הזה מאוד מטריד אותי. במשך שנים ישראל לא מצליחה לייצר יותר מהנדסים, עומדת על מספר קבוע של מהנדסים לאורך שנים ואסור לשכוח שתעשיית הטכנולוגיה וההייטק היא מרכיב מהותי בחוסן של הכלכלה והייצור והיא המפתח של הצמיחה במשק. השקעה בחינוך היא השקעה אסטרטגית לא פחות מתחומים חשובים אחרים, ולדעתי המערכת לא נמצאת במקום מספיק טוב. המדינה חייבת להשקיע במקצועות הטכנולוגיים כבר בבתי הספר היסודיים ובהמשך גם בתיכוניים. לעודד לימודים לחמש נקודות בגרות במתמטיקה, בפיזיקה ובמקצועות ריאליים אחרים. חייבת".
אלביט משלמת מחירים בהיותה חברה ישראלית?
"בוודאי. בגלל פעולות ה־BDS נגדנו והפגיעה בשרשרות האספקה, למשל. אבל ידענו להתמודד עם הקשיים. ידענו לספק לצה"ל את מה שהוא צריך. הבאנו לארץ כמויות אסטרונומיות של חומרי גלם כדי לאפשר לקווי הייצור לתמוך בצה"ל. זה דרש מאמצים כבירים, עמדנו בזה בכבוד אבל זה בהחלט לא היה טריוויאלי".
בזמן שיש לחצי ייצור חסרי תקדים, טילים וכטב"מים נופלים על כולנו ושני בניך נלחמים בעזה, עובדי החברות־הבנות של אלביט בחו"ל הפכו מטרה לפעילי BDS. המחאה שלהם אפילו הפכה לאלימה.
"אלימה מאוד. היו מקרים שאנשים שלנו הותקפו בגרזינים. הטמינו באתרי הפעילות של אלביט מטעני חבלה. במקרים אחרים פרצו לתוך מפעלים והשחיתו רכוש. שלא לדבר על זה שחלק מהמשקיעים שלנו מכרו אחזקות כתוצאה מלחץ ומחאות חריפות מצד פעילי BDS. מנהלי החברות שלנו בעולם התמודדו עם זה בכבוד. לשמחתי, בחלק מהמדינות רשויות האכיפה התעוררו והעמידו לדין חלק מאותם פעילים שאני מגדיר פעילי טרור".
כשהשיחה עם מכליס הופכת לאישית, ניכר שהוא מתכווץ ונרתע, מקפיד לברור מילים. "אני לא מתכוון להתפשט לגמרי", הוא ממהר להכריז כשהוא מזהה מטח שאלות שאף אחת מהן לא קשורה לחומרי נפץ.
הוא נולד ברמת גן לפני 61 שנה, שירת בתותחנים, והיה מפקד אגד ארטילרי במילואים. במלחמת לבנון השנייה היה במרכז האש של פיקוד צפון. הוא למד בטכניון לשני תארים במקביל — בהנדסת מכונות ובמדעי המחשב. באותה תקופה עבד באלביט במשרת סטודנט, בתפקיד הנדסי. באותה השנה, הוא התייתם מאביו משה, שגם הוא היה קצין בחיל התותחנים והמהנדס הראשי במפעלי המתכת של קיבוץ נצר סירני. "אין יום שאני לא חושב עליו. את האהבה שלי להנדסה, לתעשייה ולטכנולוגיה הביטחונית הבאתי ממנו", הוא אומר.
אמו, נחמה, נולדה בפולין. אביה בצלאל היה פרטיזן והוא קרוי על שמו. הוא הבכור מבין שלושה אחים — אחיו רואה חשבון, אחותו פסיכולוגית. "הם הרבה יותר מוכשרים ממני", אומר. הוא גר בזכרון יעקב ונשוי לשרון, וטרינרית, ולהם ארבעה ילדים: סטודנט בן 24, חייל משוחרר בן 21, שמיניסטית בת 18 ובת זקונים שלומדת בכיתה ה'. "עם אחי ואחותי הקשר נהדר, הדוק", הוא אומר. "בכלל, אנחנו משפחה מחוברת, מלוכדת ואוהבת. כולנו מחוברים בכל נימי נפשנו. זה משהו שהנחילו לנו ההורים וזאת החובה שלנו אליהם. אני מאוד גאה בזה".
גיל: 73 • מגורים: תל אביב • ותק בתפקיד: 14 שנים • דירוג קודם: מתחת ל־50 •ציון סופי: 7.85
מה היעד המרכזי שלך לשנה הבאה?
"השלמת העסקה לרכישת השליטה בחברת כרטיסי האשראי ישראכרט. זו עסקה שאנחנו מאמינים בה מאוד ולכן משקיעים משאבים רבים כדי להוציא אותה לפועל. אנו מאמינים שזו עסקה שיכולה להניב תוצאות חיוביות, לאורך שנים רבות, הן למנורה מבטחים, הן לבעלי המניות של ישראכרט, שייהנו מהשבחת החברה ומדיבידנד גדול, והן לציבור הישראלי שייהנה מהגדלת התחרות".
איזה רגע מהשנה האחרונה לא תשכח?
"כתפיסת עולם, אני מתמקד במה שיקרה קדימה, כלומר בעתיד, ולא בלהסתכל אחורה על מה שהיה. אני מעדיף להתרכז בשאיפות ובדרכים לממש אותן ולא בזיכרונות".
האם המלחמה שינתה משהו בניהול שלך?
"בפן האישי, המלחמה נוגעת בי, כמו בכל ישראלי, וכל נפילה של חייל או אזרח שנהרג יוצרים כאב גדול. לגבי הניהול, אנחנו קבוצה שחושבת לטווח ארוך, מתבססת תמיד על מחקרים, נתונים ואנליזות לשם זיהוי מגמות, סיכונים והזדמנויות, ושיפור יכולות הביצוע. כך שהתנאים מסביב אמנם השתנו באופן משמעותי, אבל אופן הניהול וההתנהלות שלי נותרו דומים".
גיל: 70 • מגורים: ישראל וארה"ב • ותק בתפקיד: 20 שנים • דירוג קודם: 44 • ציון סופי: 7.85
מה ההצלחה ומה הפספוס המרכזי שלך השנה?
"בסוף 2023, עקב אי התקדמות בקבלת אישור רגולטורי מסין, אינטל וטאואר החליטו הדדית להפסיק את עסקת רכישת טאואר על ידי אינטל לאחר שזו אושרה כבר על ידי בעלי המניות. שווי השוק של טאואר ירד בחדות בחודשים שקדמו לחתימה על ההסכם עם אינטל. עם זאת, המשכנו בפעילות להתקדמות החברה בהתאם לתוכניותינו תוך שאנו יוצאים מ'תקופת אינטל' חזקים מבעבר ועם אמון של בעלי המניות שלנו שהכפילו את שווי שוק החברה ב־12 החודשים האחרונים. למרות שאף אחד בטאואר לא רואה באי השלמת הרכישה תבוסה, תפיסת השוק הראשונית היתה כזו. הצלחנו 'לגנוב את הניצחון ממלתעות התבוסה', וזה היה דבר מרגש ומעורר השראה עבור המשקיעים, השותפים ועובדי החברה".
מה היעד המרכזי שלך לשנה הבאה?
"חברה חייבת כל הזמן להמציא את עצמה מחדש. ביצענו שינויים מבניים גדולים כדי להגדיל את החפיפה של שלושת הווקטורים המרכזיים עבור העובדים שלנו — תשוקה אישית, יכולת אישית וסביבה ארגונית שמאפשרת לעובדים לפרוח. זהו המיקוד הארגוני שלנו ל־2025. אישית אני רוצה ב־2025 להיות מנהיג יעיל יותר, ואדם טוב יותר מראסל של 2024, ויש לי מדדים ספציפיים שאני עוקב אחריהם במטרה להשיג זאת".
איזה רגע מהשנה האחרונה לא תשכח?
"היינו עסוקים בבחינת בניית מפעל ייצור ענק באזור שבו אין לנו נוכחות ייצור כיום. רמת התמריצים הממשלתיים היתה טובה מאוד, השותף שם היה יחיד במינו, וההזדמנות נראתה כזו של 'פעם בחיים'. עם זאת, זה לא הרגיש לי נכון בבטן, ולאחר דיון במועצת המנהלים הלכנו משם. נתונים שהגיעו בהמשך הוכיחו שתחושת הבטן היתה נכונה. הלקח הוא שתמיד נכון לעבור היטב על המספרים, ולהתאמץ בלבחון דברים, אך לעולם לא לבטל תחושת בטן מנוסה".
גיל: 49 • מגורים: תל אביב • ותק בתפקיד: 7 שנים • דירוג קודם: 19 • ציון סופי: 7.84
מה ההצלחה ומה הפספוס המרכזי שלך השנה?
"העובדה שהבורסה המשיכה להפגין עוצמה ולשמור על החוסן הכלכלי של כולנו היא הצלחה ענקית של הכלכלה הישראלית, וזאת בשנה הקשה ביותר בתולדות המדינה. בצל מלחמה מתמשכת ורב־זירתית, הוכחנו את תפקידנו כעוגן חשוב לגיוסי הון וחוב עבור החברות הציבוריות ועבור ממשלת ישראל.
"הפספוס המרכזי הוא בכך שאנחנו לא מצליחים להביא את החברות הישראליות הגדולות שנסחרות בחו"ל לבצע רישום כפול בבורסה המקומית, וזאת על אף שבשנה האחרונה התחדדה אצל כולנו החשיבות של הבית שלנו והעובדה שאין לנו מדינה אחרת. כשהמדינה, ובמיוחד המסגרות הצבאיות השונות הן אלו שהצמיחו את רוח היזמות וסיפקו קרקע יציבה לכל אותם היזמים להצליח, חשוב גם לדעת להחזיר חזרה למדינה. בימים אלה בפרט, אני רואה בזה חשיבות עליונה".
מה היעד המרכזי שלך לשנה הבאה?
"להיערך לשינוי ימי המסחר לימים שני־שישי כחלק מהחשיבות של התאמת הסטנדרטים הבינלאומיים לשוק ההון המקומי. אני סבור שזהו מהלך אסטרטגי שיסייע בהגברת הנגישות של הבורסה עבור משקיעים גלובליים, יגדיל את נוכחותם בשוק הישראלי ויתרום לכלכלת ישראל ולחברות המקומיות בפרט".
מה צריך לעשות כדי לאושש את המשק?
"הממשלה צריכה לדאוג לייצר מנועי צמיחה חדשים בשוק ההון, שכן השקעות במשק הישראלי מביאות לתשואה הן למשקיע והן למשק הישראלי. יש לפעול תחת העיקרון של תיעדוף השקעות בשוק המקומי, בין היתר באמצעות הרחבת אפשרויות ההשקעה, כדי לתמוך ביזמים ובחברות ישראליות".
גיל: 58 • מגורים: הוד השרון • ותק בתפקיד: 8 שנים • דירוג קודם: 26 • ציון סופי: 7.83
מה היעד המרכזי שלך לשנה הבאה?
"הרחבת השימוש ב־AI בכל הפעילויות שלנו. אנחנו עוסקים בזה לא מעט, אבל אפשר וצריך לעשות הרבה יותר. החזון שלנו הוא שכל עובד בארגון יוכל לתקשר מתי שנוח לו עם פתרונות מבוססי AI בכדי לקבל מידע ותובנות, ולבצע פעולות שישפרו משמעותית את 'חוויית העובד'".
איזה רגע מהשנה האחרונה לא תשכח?
"נצרב לי הרגע שנכנסתי למשרד ביום ראשון ב־8 באוקטובר ב־7 בבוקר, ויחד עם ההנהלה והמנהלים התחלנו לעבוד על תוכניות חירום להתמודד עם תחושת הכאוס, ההלם ואי־הוודאות שעדיין שררו בכל רחבי המדינה. כחברה שמרבית הפעילויות שלה הן פעילויות הכרחיות לתפקוד המשק, היינו חייבים להתעשת כמה שיותר מהר, ולעשות את זה תוך כדי תמיכה וליווי של העובדים שלנו והירתמות לסיוע אזרחי. הבנו שהמשך תפקוד המשק, שתלוי במידה רבה גם במערכות הדיגיטליות שלנו, הוא גם חלק מהמלחמה ובניית החוסן הלאומי שלנו".
האם המלחמה שינתה משהו בניהול שלך?
"זו היתה שנה של מתן עוד יותר תשומת לב למה שעובר על המנהלים והעובדים שלנו, והמשפחות שלהם, והרבה מחשבה כיצד ניתן לתמוך בהם".
מה הפספוס המרכזי שלך השנה?
"הפספוס שלי הוא שלא קניתי ביטקוין".
יקי נוימן, דוראל אנרגיה: "השנה נחצה לראשונה את רף מיליארד שקל בהכנסות"
גיל: 46 • מגורים: כפר יונה • ותק בתפקיד: 11 שנים • דירוג קודם: מתחת ל־50 • ציון סופי: 7.83
מה היעד המרכזי שלך לשנה הבאה?
"שנת 2025 צפויה להיות שנת הפריצה של דוראל, שבה נחצה לראשונה את רף ההכנסות מפרויקטים קיימים בהיקף של למעלה ממיליארד שקל, וזאת לצד היערכות החברה לגל צמיחה משמעותי נוסף בשנים הבאות שצפוי להכפיל את הכנסותיה. היעד המרכזי שלי לשנה הבאה הוא היערכות החברה להמשך צמיחה מואצת, לצד שמירה על יעילות תפעולית".
האם המלחמה שינתה משהו בניהול שלך?
"למדתי להתנהל ולקבל החלטות בתנאי אי־ודאות מתמשכת, להיות ממוקד בדברים החשובים באמת, ולהתאים את החברה לאתגרים העומדים לפניה באמצעות הכלים שעומדים לרשותה בכל עת".
האם הירידה במעמדה המדיני של ישראל בעולם משפיעה על המגזר העסקי?
"באופן כללי אני חושב שכן, אם כי בשלב זה לא חווינו פגיעה בפעילות הגלובלית של דוראל. ההתנהלות איתנו היתה ונשארה על בסיס עסקי וענייני בלבד. לדעתי, ישנה חשיבות עצומה להמשך פעילותן של חברות ישראליות ברחבי העולם. אני רואה את הפרויקט שלנו בארצות הברית בכלל ובאינדיאנה בפרט, שיש בו היבט של הסברה ישראלית. במקרים רבים, קהילת בעלי החוות עימם אנו משתפים פעולה נמצאים באזורי פריפריה מרוחקים שבהם הפגישה איתנו היא לעיתים הפעם הראשונה שבה החקלאים פוגשים ישראלים ויהודים. המפגש הזה תורם לתדמית חיובית של ישראל ושל העם היהודי, מצמצם אנטישמיות ומפחית חשיפה לאינפורמציה מסולפת ושלילית על ישראל".
גיל: 63 • מגורים: סביון • ותק בתפקיד: 24 שנה • דירוג קודם: 34 • ציון סופי: 7.81
מה היעד המרכזי שלך לשנה הבאה?
"אסטרטגיית הרכישות של מטריקס היא בבסיס העשייה שלנו. מטריקס רכשה במשך השנים יותר מ־100 חברות — יותר מכל חברה בישראל. הצמיחה של החברה בשנים הקרובות, ובשנה הבאה בפרט, תהיה מבוססת על המשך הצמיחה האורגנית העקבית שלנו בשילוב רכישות משמעותיות שיחזקו וירחיבו את קווי הפעילות של החברה בארץ ובעולם. לא פחות חשוב — מטריקס נשענת על ערכים ויעדים חברתיים עמוקים ובראשם גיוון חברתי. היינו הראשונים לשלב נשים חרדיות בהייטק וב־2025 נתמקד בהכשרה ושילוב של לוחמים בענף ונשים דגש מיוחד על שילובם של לוחמים בני המגזר הדרוזי ונשותיהם במרכזי הפיתוח שלנו".
איזה רגע מהשנה האחרונה לא תשכח?
“ביקור אבלים בשוהם אצל בנו של עובד מטריקס, לוחם יהל"ם שנפל בעזה. המשפחה והחברים הרבים בבית. ישראל היפה. אלו היו ימי ראש השנה וההלוויה התקיימה רק במוצאי החג. מישהו הביא שופר. תוקעים בשופר כי זו מצווה. כיבדו אותי לקרוא ברכה. בירכנו 'שהחיינו' ובכינו. צמרמורת ועצב עמוק עוברים בי בכל פעם שאני נזכר".
האם הממשלה מסייעת מספיק לעסקים בישראל מאז שפרצה המלחמה?
"במטריקס פגשנו בעיקר את ביטוח לאומי ואת רשות המסים. הם תפקדו מצוין".
מה צריך לעשות כדי לאושש את המשק? איך צריך לטפל בגירעון הגבוה?
"ראשית יש להשיב את החטופים. זו חובה מוסרית שלנו שמשפיעה על מצב הרוח הלאומי ומקרינה על העסקים ומצב המשק. יש לסגור משרדים מיותרים (ויש רבים מדי — במקור תוכננו להיסגר 10 משרדים) ולפנות תקציבים לשיקום היישובים והעסקים שנפגעו בצפון ובדרום. יש לפעול בדחיפות להחזרת המשקיעים הזרים למשק בכלל ולענף ההייטק בפרט, ולהגביר את קצב הביצוע של פרויקטי תשתיות הלאומיות".
האם התקציב שצפוי לעבור נכון לישראל?
"בנק ישראל המליץ על שורת צעדים לשיפור השוויון בנטל ועידוד הצמיחה, אך להבנתי רבים מהם לא נכללו בתקציב, דבר שעלול לסכן את דירוג האשראי שלנו. התקציב משקף החרפה של אי־השוויון בנטל כשציבור העובדים ומשרתי המילואים הם אלו המשלמים את המחיר הכבד של המלחמה והנגזרות הכלכליות שלה".
גיל: 54 • בנו הבכור, יפתח, קצין ביחידת מגלן, נפל בקרב גבורה להצלת תושבי קיבוץ נחל עוז • מקום מגורים: רמת השרון • ותק בתפקיד: 16 שנים • דירוג קודם: 13 • ציון סופי: 7.81
האם הירידה במעמדה המדיני של ישראל בעולם משפיעה על המגזר העסקי?
"בהסתכלות עסקית, המותג 'ישראל' נמצא כיום בשפל מדרגה היסטורי. יהיו לכך השפעות דרמטיות על פוטנציאל ההצלחה של כל חברה במגזר העסקי, ויותר מכך על החיים של כל אחד ואחת מאיתנו. הדרך לתקן את זה אפשרית אך ארוכה, היא דורשת נטילת אחריות עמוקה בכל הדרגים, נכונות גדולה יותר לבחינה עצמית, ואחריות תקציבית".
חווית את האובדן הקשה ביותר השנה. איך מצליחים לתפקד עסקית?
"למרות מציאות לאומית ואישית נוראית, הצלחנו להתפתח באופן יוצא דופן כחברה. הובלנו את השוק בכניסה לתחומים חדשים, צמחנו בתשעת החודשים האחרונים בקצב לא נתפס של 56%. אנחנו נסיים את השנה עם שורת הכנסות חוזרות של מעל 1.3 מיליארד שקל, וברווחיות גבוהה. הפספוס המרכזי הוא במישור הלאומי – לא הצלחנו להשיב את החטופים על אף שכנראה ניתן היה. זאת טרגדיה וכישלון ברמה הלאומית שכל אחד מאיתנו צריך לקחת עליו אחריות. כאזרחים לא הצלחנו ליצור בתוכנו את הקונצנזוס והלחץ שיביא לכך".
מה היעד המרכזי שלך לשנה הבאה?
"הייתי רוצה הפעם להגדיר תקווה במקום לקבוע יעד — שנהיה כולנו ראויים להקרבה של בנינו ובנותינו. שנהיה מפויסים יותר ושנדע למצוא את גבולות ההסכמה שלנו בפירגון, נדיבות ואחריות, שנישא בנטל ההגנה על ארצנו באופן שוויוני, ושהחטופים ישובו הביתה במהרה".
גיל: 56 • מגורים: מכבים • ותק בתפקיד: 4 שנים • דירוג קודם: 28 • ציון סופי: 7.79
מיהו בעיניך המנהל המצטיין לשנת 2024?
"גלעד יעבץ, מנכ"ל אנלייט, מסמל בעיניי מנהיגות עסקית מעוררת השראה. גלעד הצליח להקים מאפס חברת אנרגיה גלובלית מצליחה, תוך שילוב אסטרטגיה ניהולית חדה עם ערכים עסקיים בלתי מתפשרים. אך מעבר להישגיו העסקיים, יעבץ הפך לסמל של עוצמה אנושית לאחר אובדן בנו סרן יפתח ז"ל, שנפל ב־7 באוקטובר בקרב הגבורה על נחל עוז.
"במהלך השבועות והחודשים שלאחר האובדן הנורא, הוא הפגין תעצומות נפש והפך את כאבו האישי למסר של תקווה ואחדות. הוא בחר להנציח את זיכרון בנו דרך עשייה ציבורית, תוך המשך הובלת החברה לשיאים חדשים. בכך, הוכיח כי מנהיגות אמיתית נמדדת לא רק בהישגים כלכליים, אלא ביכולת לשמר אנושיות וחסד גם ברגעים הקשים ביותר".
איזה רגע מהשנה האחרונה לא תשכח?
"החתימה שלנו על עסקת גוגל במגדל ToHa2, גם בשל העיתוי וגם בשל מה שהחתימה מסמלת. בשיאה של מלחמה רב־זירתית מתמשכת, החליטה אחת מהענקיות הגלובליות לחתום על עסקת שכירות מאוד משמעותית גם עבורה. בעיניי זו הבעת אמון בכלכלה ובהון האנושי הישראליים, וביכולת שלנו לצמוח גם מתקופות משבר כמו זו שאנו חווים היום. עסקת השכירות עם ענקית כמו גוגל היא עבורנו חותמת איכות למגדל ולעשייה שלנו".
מה היעד המרכזי שלך לשנה הבאה?
"נדל"ן מניב הוא ריצה למרחקים ארוכים. ייזום פרויקט נדל"ני משמעותי אורך מעל עשור וטומן בחובו לא מעט אתגרים ושינויים מכורח הנסיבות. אין ספק שהתחום אותגר בשנים האחרונות בעקבות אירועים קיצוניים: הקורונה, זינוק בעלות הכסף, אי־שקט חברתי ופוליטי, ומלחמה עצימה ומתמשכת. האתגר המרכזי הוא לייצר ולשמר גמישות לצד יציבות, בתנאים תנודתיים ובאווירה של חוסר ודאות.
"היעד הוא לשמור על החברה רלוונטית במציאות שמשתנה לנגד עינינו באופן תדיר, ובהתאם לכך משנה גם את דרישות וטעמי הלקוח. השגת היעד עוברת דרך שכלול והתאמת אופן הניהול, השירות ללקוח וגם בנדל"ן עצמו".
האם המלחמה שינתה משהו בניהול שלך?
"המלחמה שינתה כל אחד ואחת מאיתנו בדרכים שונות. כמנהל בארגון גדול עם עובדים מכל הארץ, היה לי ברור מהרגע הראשון שחלקם מתמודדים עם אתגרים שלא תמיד נראים לעין — בין אם דאגות משפחתיות או תחושת אי־ודאות כללית. הבנו שצריך להשקיע רבות ביצירת תחושת ביטחון, הכלה וחוסן בקרב העובדים.
"בנוסף, חלק מהעסקים ששוכרים אצלנו ספגו פגיעה בפעילות העסקית או מכך שחלק מההנהלה היתה תקופה ארוכה במילואים. מטרת העל שלנו היתה להביא לכך שאף עסק לא ייסגר בגלל תשלומי שכר דירה או עלויות אחזקת הנדל"ן".
