רוב העובדים בישראל לא מרוצים מהעבודה שלהם. באופן מדהים, רק 18% מהעובדים בישראל מעידים שהם כן אוהבים את העבודה או מרגישים 'מחוברים' לעבודה שלהם. 69% לא מרגישים מחוברים ו-13% ממש שונאים את העבודה באופן פעיל – עד כדי כך שהם קמים בבוקר עם מטרה להזיק לארגון שבו הם עובדים.
הנתונים האלה לא חדשים והשינויים מהשנים הקודמות הם זניחים, אבל מה שכן שונה הוא שוק העבודה שבו התופעה הזו מתחוללת.
התופעה הזו לא ייחודית לישראל. מחקר שפרסם לאחרונה מכון גאלופ קובע כי שוק העבודה נכנס לתקופת 'הניתוק הגדול'. שעובדים רבים ניתוק הולך וגובר ממקום עבודתם. מספר העובדים שהעידו כי הם מחפשים הזדמנויות תעסוקה חדשות הוא בשיא מאז 2015 בזמן ששביעות הרצון של עובדים ממקום העבודה נמצאת בשפל היסטורי. בגאלופ מסבירים שבגלל מצב הכלכלה ושוק העבודה הקשוח העובדים נשארים באותו מקום – ועם חוסר שביעות הרצון שלהם. המעסיקים מצידם מגלים שאומנם יש פחות עובדים שעוזבים (כך שעלויות ההחלפה שלהם יורדות), אבל גם הפרודוקטיביות יורדת. יותר מזה, בגאלופ אומרים שכאשר עובדים מרגישים ניתוק יוזמות או שינויים ארגוניים עלולים להיתקל בהתנגדות או לכל הפחות באדישות.
אז כשמצד אחד יוקר המחיה ומהצד השני מחסור בהזדמנויות ובישראל נוספת לכך גם המלחמה – מקבלים יותר ויותר עובדים שמרגישים תקועים במקום עבודתם. וכשהעובדים תקועים בעבודה שהם שונאים יש רק מפסידים: גם העובדים, גם הארגונים וגם המשק.
גאלופ הוא מכון מחקר שבודק באופן עקבי מחוברות לעבודה – Engagement ומדי פעם הוא מכריז על תופעה חדשה בשוק העבודה. בתקופת הקורונה הייתה זו ההתפטרות הגדולה, אחר כך ההתפטרות השקטה והיום זה ה'ניתוק הגדול'. אלה כולן גרסאות שונות של אותה מגמה שבה עובדים מרגישים פחות ופחות מחוברים לארגונים שלהם. "כבר ארבעים שנה יש תופעות מאקרו בעולם העבודה, מה שהכירו בעולם העבודה – שנכנסו לארגון בגיל 23 ויצאו ממנו בגיל 65 ומקום העבודה היה חלק מההגדרה העצמית – כבר לא קיים. לכולנו היה את הדוד הזה פעם שהיה לחלוטין מזוהה עם הארגון – טלי מטבע או יוסי מהתעשייה האווירית. שוק העבודה הסדיר, ארוך הטווח, שייצר מחוברות עובדים עמוקה הולך וקטן וצומחים כל מני שווקי עבודה. לצורך העניין, בישראל בין 2005 ל-2010 40% מהעובדים היו חדשים במקום עבודתם. יש כל הזמן תחלופת עובדים. אנחנו בעולם שבו אנשים הולכים לעבוד מתוך הכרה, והם אומרים את זה, שזו 'שורה בקורות החיים'. כל מערכת הציפיות שלנו ממקום העבודה השתנתה. מה שמראים בגאלופ זה קצת כמו מה שקורה בסוריה – המלך מת ואנחנו עדיין לא ידועים מי המלך החדש", אומר ד"ר אבי שניידר, חוקר ארגונים ושוק העבודה מהמכללה למנהל.
אם שוק העבודה משתנה אולי המדד גם הוא צריך להשתנות. אולי גאלופ, ומכוני המחקר האחרים, פשוט מודדים את הדבר הלא נכון?
"מחוברות עובדים ויציבות כל פעם מאכזבת מחדש כי היא לא מתקיימת ואני חושב שנצטרך להבין שחוסר מחוברות זה 'השחור החדש'. המציאות הזו, שעובדים נמצאים לפרקי זמן יחסית מוגבלים תהיה חלק משגרת יומנו במאה העשרים ואחת"
אבל כל מי שממשיך למדוד מחוברות עושה זאת מכיוון שתחושת המחוברות ושביעות הרצון של העובדים משפיעות על הפרודוקטיביות שלהם. בסופו של דבר ארגונים צריכים לספק תוצאות עסקיות שנגזרות מהפרודוקטיביות של עובדיהם. האם החשיבה הזו מוטעית?
"מחוברות עובדים היא כן מדד לפרודוקטיביות אבל יכול מאוד להיות שבאופן מובנה נצטרך להבין שעובדים לא יהיו באותו מקום 15 שנה ולקיים אחרי חמש שנים באופן מובנה חשיבה אם זה נכון להמשיך את היחסים כארגון וכעובד. עובדים מוצאים את עצמם היום בתחלופה הרבה יותר גדולה וזה כאן כדי להישאר. לכן, ארגונים צריכים לבנות מדדים שמכוונים לפרקי זמן קצרים יותר של עובדים עם רמת מחויבות שונה", אומר שניידר.
המחקר של גאלופ מדגיש חמישה שינויים באגונים שהובילו לניתוק אותו חשים העובדים:
• שינוי ארגוני מהיר: אחרי 2020 רוב החברות עברו שינויים מהירים, עובדים רבים התפטרו ומצאו דרך חדשה וחברות חוו צמיחה. כיום, 73% מהעובדים דיווחו על שינויים באירגונם בשנה האחרונה, מה שמגביר את תחושת השחיקה.
• כאבי גדילה של עבודה היברידית ועבודה מרחוק: הריחוק הפיסי מוביל לריחוק רגשי. אנשים לא מייצרים יחסי חברות עם עובדים אחרים ומרגישים פחות שייכים.
• ציפיות חדשות של לקוחות: 56% מהעובדים מדווחים על שינויים בציפיות הלקוחות מאז הקורונה, כאשר 71% מהעובדים האלה אומרים שמדובר בלקוחות תובעניים יותר או לציפיות לחוויה דיגיטלית טובה יותר.
• דרישות עובדים לגמישות ואיזון: עובדים רוצים חבילות תגמול גמישות ותנאי עבודה מותאמים אישית. כאשר יש חוסר התאמה בין ציפיות העובדים למה שמציעים המעסיקים עובדים עלולים להרגיש לא מוערכים.
• חוסר בהירות ושקיפות: עובדים לא יודעים לאן הארגונים הולכים והציפיות מהם לא מספיק ברורות מה שמשאיר אותם 'באפלה'.
בנוסף למגמות העולמיות האלה, בישראל ישנם גם אתגרים ביטחוניים וכלכליים ייחודיים. המלחמה הארוכה והיקרה בתולדות המדינה ויוקר מחיה מהגבוהים בעולם. סל הצריכה הישראלי ב-2024 הוא השלישי הכי יקר במערב. במדידה לפי התמ"ג, ישראל היא המדינה הכי יקרה ב-OECD. בעקבות המלחמה מאות אלפי מילואימניקים גוייסו ומגוייסים לסבבים חוזרים ונשנים, כאשר מקומות עבודה נאלצים להסתדר בלעדיהם לתקופות ארוכות וחלקם אף מפטרים אותם עם חזרתם.
"יש שתי סיבות עיקריות לניתוק של עובדים ממקומות העבודה: האחד זה חוסר בהירות והשני היעדר משמעות. אנחנו חברה גלובאלית שמעסיקה 650 עובדים במטה ו-14 אלף עובדים במיקור חוץ ואנחנו רואים את התופעה גם בעולם וגם בישראל. במטה הגלובלי שלנו כבר לפני שנה ריעננו את הסטנדרטים ל-Clarity, Care and Growth. בישראל, גם בשנת מלחמה ארגונים רוצים להילחם על העסקים, לראות איך מתקדמים לצד הלחימה על הביטחון האישי שלנו. בנוסף, אנחנו צריכים לראות איך מחברים את אנשי המילואים שרואים שהחברות שלהם ממשיכות כאילו כרגיל. אני חושב שתחושת הניתוק אפילו חזקה יותר כאן בישראל", אומר דרור ליטבק, מנכ"ל ManpowerGroup ישראל.
התחושה הזו של הניתוק מצד אחד והתקיעות מצד שני, כמו גם האתגר בשימור עובדים חוצים ענפים אבל משפיעים באופן מיוחד על חברות הטכנולוגיה. "לנושא השכר בענף הסיעוד או המזון למשל יש יותר משמעות מאשר בהייטק. בטק לאנשים חשוב יותר לעבוד על הטכנולוגיה החדשה ביותר גם אם השכר נמוך יותר. לכן, ניתן לשמר עובד סיעוד אם משלמים לו עוד 10 שקלים לשעה, אבל לא עובד הייטק ", הוא אומר.
בנוסף, העבודה ההיברידית והעבודה מרחוק מחריפות את הניתוק. "לא לכל הארגונים יש את הפריבילגיה להגיד לעובדים שלהם 'ממחר כולם עובדים מהמשרדים'. הרבה ארגונים עדיין חייבים לתת לאנשים את האפשרות הזאת של איזון בית עבודה. והאיזון הזה מצד אחד הוא טוב לעובד, אבל הוא פחות טוב למעסיק, כי מחקרים מראים שבסופו של דבר זה משפיע יצירת המשמעות והחיבור של העובד למקום העבודה", הוא אומר.
ואכן הוא מספר על אחת מהחברות הבנות שלהם, חברה טכנולוגית, שמאוד מצטיינת באחוז השימור, בוותק עובדים גדול אבל דווקא שם מדד שביעות הרצון של העובדים היה הכי נמוך בקבוצה. "אנשים מרגישים שהם תקועים. אין להם מקום אחר ללכת אליו אז הם נשארים אבל שביעות הרצון שלהם ירדה. זה מציב בפנינו אתגר כי מצד אחד אנחנו שמחים שיש ותק כדי לשמר ידע ארגוני ושאנשים טובים במה שהם עושים, כי תחלופה עולה לנו הרבה כסף, אבל מצד שני אנשים אומרים שהם לא שבעי רצון וזה משליך על הפרודוקטיביות". לכן אנחנו כהנהלה שואלים מה אפשר לעשות יותר טוב כדי להגדיל את תחושת המחוברות ושביעות הרצון".
בגאלופ ממליצים להנהלות לעשות מאמצים מכוונים על מנת לבנות אמון וליצור חיבור אנושי עם העובדים כדי להתמודד עם תחושת הניתוק והתקיעות. בנוסף הם אומרים שמעסיקים צריכים להתאים את התרבות הארגונית לציפיות העובדים במיוחד בנושאים כמו בריאות נפשית ואיזון בין עבודה לחיים הפרטיים.
מכיוון שבשוק העבודה החדש יש מחוייבות אחרת לארגונים ואנשים נשארים פחות זמן באותו מקום, על ארגונים לבנות תוכניות קצרות טווח עם דגש על פרוייקטים משמעותיים שיוצרים תחושת ערך, גם אם מדובר בפרוייקטים שלהם בין אם פנימיים או חיצוניים לארגון, מציע שניידר. בנוסף, ארגונים צריכים להציע תוכניות פרישה כדי שאנשים לא יישארו רק כי הם מפחדים לעזוב. "יכול להיות שמשתלם לארגון לתת לעובד שכבר לא טוב לו צידה לדרך. להגיד לו – תמשיך קדימה, אנחנו לא רוצים להיות העונש שלך ולהציע לו תוכנית פרישה על מנת שיהיה לו מספיק אומץ לקום ולעזוב", הוא אומר.
בנוסף, יש את תופעת ה'סלאשרים', אנשים שעוסקים ביותר ממקצוע אחד. למשל, גם מנהל כספים וגם DJ או גם מתכנת וגם מדריך ספינינג כי שם הם מוצאים את הכיף ואת המשמעות. "יכול להיות שמשם יבואו עולמות המשמעות. כלומר, להוריד את נפח העבודה בארגונים ולחפש אנשים שיעשו עוד משהו לצד העבודה הקבועה לא כדי אני לא יכול לשלם אלא כי אני רוצה שאם אתה אוהב לבשל אז תהיה שף 'מהצד' ואם אתה אוהב לתקלט אז תהיה DJ".
למנהלים שמעוניינים לשרוד בעולם של מחוברות בירידה, מציעה טלי סלונים, מאמנת ארגונים ואנשים לשגשג בעולם העבודה החדש, מחברת הספר "לשחרר את הטאלנט שבך – מדריך אופטימי לניהול קריירה ועסק עצמאי" את הדברים הבאים:
1. לדאוג להיות ביזנס סקול, ולא רק ביזנס: להכניס לכל משימה של העובדים אלמנט של משמעות ולמידה ולא רק של דליברי, של שורה תחתונה.
2. להגמיש נוקשויות: לבחון מקצה לקצה את חוויית העובדים בכל נקודות המגע עם הארגון ולראות איך הופכים את המגע הזה לקל ופשוט: למשל, לא לדרוש קדנציות של שלוש שנים במעבר בין תפקידים.
3. להכשיר עובדים לפרואקטיביות בניהול הקריירה ולאמן מנהלות ומנהלים להיות מאמני הקריירה של העובדים שלהם: לייצר בארגון תוכנית הכשרה שנותנת כלים פרקטיים לעובדים לנהל את הקריירה של עצמם ולמנהלים ללוות אותם.
לאינדיבידואלים, העובדים או המנהלים, היא אומרת כי כדי להפוך לטאלנט וליהנות מביקוש קשיח, מלבד להצטיין בעשייה, כדאי לעשות לאורך זמן שלושה דברים:
1. לייצר רשת חיבורים משמעותית בתוך הארגון ומחוצה לו: לחפש פרויקטים חוצי ארגון, מרובי חשיפה ואימפקט, לאתר מנטור או ספונסר שילוו אותך בארגון. בחוץ – להשתתף בכנסים, פורומים וקהילות, לתת בהם ערך.
2. לבחור ארגונים שיש להם מוניטין של בתי ספר לקריירה. סטארטאפים מאפשרים טייטל בכיר והרבה אחריות, אבל לא תמיד יש בהם ממי ללמוד. בארגון גדול או גלובלי יש הרבה הזדמנויות קידום ולרוב גם תקציבי למידה ופיתוח.
3. לייצר ערוצי הכנסה ופרנסה נוספים, סלאשריות, בתחומים קרובים או שונים מתחום העיסוק כשכיר. אלה גם יגוונו את העשייה וימתנו שחיקה, וגם יהוו רשת ביטחון במקרה של פיטורים.
תופעת 'הניתוק הגדול' היא אמיתית ומורגשת גם בעולם וגם בישראל. היא מציבה בפני ארגונים אתגרים משמעותיים. כדי להתמודד איתה ארגונים יצטרכו להתאים את אסטרטגיות שימור ופיתוח העובדים שלהם. העובדים מצידם, נדרשים להיות פרואקטיביים, ללמוד ולהתפתח, ובעיקר להבין ששינויים מהירים הם הקבוע היחיד כרגע בשוק העבודה.
