התאמה של אדם לתפקיד היא מורכבת, המרכיב המשמעותי הוא מזל, שכן האתגרים הלא ברורים שמציב העתיד יכולים לייצר התאמה או אי התאמה משמעותיים.
אבל בהינתן העובדה שאת המזל כגורם איש לא יכול לנהל, את שאר הפרמטרים בוודאי שאפשר. הנחת העבודה שהתאמה למקום אחר אינה מנבא מספיק טוב להפועל, קרויף או אלברמן או שי אהרון, הם מנהלים מאוד מאוד שונים, הם הצליחו יותר או פחות בגלל סינרגיה בין סט היכולות שלהם לארגון, קרויף לא היה מצליח בהפועל ירושלים לזכות בתארים ושי אהרון היה מתקשה במכבי לגייס מאמנים זרים מעולים.
ולכן הפועל צריכה לאפיין את הפרמטרים הייעודיים שלה, שיכולים להוביל לבחירה הכי נכונה והנה הם.
1. יכולת לקבל החלטות, רוב ההחלטות שעושה כל מנהל לא יהיו אופטימליות, אולם הדבר הכי טוב שמנהל יכול לעשות זה לקבל החלטה. לדוגמא אם יש למועדון 2 מגינים ימניים ברמה שווה, אי קבלת החלטה יכולה להוביל להשארת 2 המגינים בסגל, מה שיכול להוביל לפגיעה בשניהם, קבלת החלטה על בחירה באחד מהם יכולה להוביל בדיעבד לחשיבה כי נבחר המגן הפחות טוב. הפחד מלבחור לא נכון יכול להוביל לאי קבלת החלטה – לכן בראשית הדרך הפועל זקוקה לאדם שלא מפחד להחליט.
2. איכות קבלת ההחלטות היא פונקציה לא פחות חשובה הפועל זקוקה לאדם שיכול לבחור טוב יותר את מי להשאיר ואת מי לשחרר. כדורגל הוא ממלכת אי הודאות, אין פה מערכת בינה מלאכותית שיכולה לבחור נכון, זה סט של יכולות שהמעבר הצלחה הכי טוב שלו הוא רקורד העבר ובעיקר היכולת של אותו מנהל לשלב בתהליך הזה גורמי מקצוע, מערכות ניתוח ועוד.
3. קשרים בליגה המקומית – סוכנים, קבוצות אחרות, אנשי מקצוע תומכים, כל אלה יכולים להוביל לגיוס של כישרון להפועל במקום לקבוצה אחרת – כסף הוא פקטור משמעותי, אבל להפועל גם בתקופת ספרא לא יהיה הון בלתי מוגבל לפתור את הכל בנושא התקציבי. היא תצטרך לבצע מהלכים מסוימים שדורשים חיבורים, טריידים לדוגמא, גיוס של כישרון צעיר, קבלת הטלפון הראשון מסוכן לגביי מועמד איכותי וכיוצ"ב – אדם שיודע לנהל מערכת קשרים מקומית יוכל להשיג הרבה יותר בשוק המקומי. לכל קבוצה בליגה הראשונה והשנייה יש תמיד מה לתת ויש תמיד מה לקחת – החיבורים האלה הם קריטיים ואולי הדוגמא הכי טובה למועדוני הקשרים היא הפועל ירושלים ומכבי נתניה, הן משיגות המון בשוק המקומי, בזכות התנהלות חכמה ובניית רשת קשרים.
4. מנהל מתחם – במתחם בוולפסון עובדים מאות אנשים מדי שבוע, שחקנים מכמה קבוצות (מהבוגרים ועד הנוער), עובדים, ספקים, שותפים, עיתונאים ועד לאוהדים.
ניהול המתחם הוא אחד המקומות הכי קריטיים בהפועל שדומה שלפעמים מתנהלת בצורה קצת שכונתית. סדר וארגון הם מפתח, המתחם חייב להיות מבוצר ככל האפשר, מכל רעש חיצוני, להיות סגור ככל האפשר, לא כל הקבוצות חייבות להישאר להתאמן במתחם, לא כל מקורב יכול להגיע למשחק כדורגל של חברים גם בשעות המתות, בתוך המתחם חייב להיות סדר וארגון, כמה שיותר וכמה שיותר מהר.
5. מבנה ארגוני – אני מניח כי לכל איש מקצוע יש את המבנה הארגוני הנשאף, מעטפת היא דבר מורכב כשפורטים אותו לפרוטות, אלא שבהפועל הסיפור לא יהיה רק לבנות כוורת גדולה של נושאי משרה, אלא לקבל החלטות תעדוף השקעה, מה חשוב יותר ואיך אותו מועמד רואה את סדר ההשקעה, ניהול משאבים אינו תיאורטי, הוא משימה יומיומית שדורשת אופטימיזציה ויצירתיות והמון הבנה של עולם הכדורגל, בין היתר היא גם דורשת מומחיות בהפעלת מיקור חוץ.
6. התאמה לבעלות – כל בעלים רואה את התפקיד אחר, יש כאלה שמחפשים דיווח יומיומי, יש כאלה שלא פנויים מספיק, יש כאלה שצריכים הסבר עבור כל החתמה ויש כאלה שמעדיפים לעבוד במסגרת תקציב רחבה ולהשאיר את חלוקת המשאבים לאיש המקצוע – הבעלות הממנה צריכה להיות ישרה עם עצמה לגביי המודל שהיא מחפשת ואז לחפש מועמד שיכול לעבוד מולה – הרבה מאוד משרות נופלות במבחן התיאום היומיומי.
תהליך האיתור אינו תחרות יכולות כללית, הוא מאוד פרסונלי מצד אחד ומאוד מערכתי מצד שני, מערכת חכמה יודעת בדיוק מה היא מחפשת, מערכת חכמה ומנוסה על אחת כמה וכמה. בהפועל בוודאות ניתן לקבוע שמרכיב הניסיון הוא נמוך, אני מקווה שהמערכת תבחר נכון. זו אולי ההחלטה הכי חשובה של תחילת הדרך.
