אקזיט, החלום של ההייטק הישראלי, מתקשר לנו עם הצלחה, התעשרות, וחופש לבחור את הצעד הבא. אבל במציאות, הרבה פעמים האקזיט מגיע עם תנאי קשיח: פרק זמן שבו המייסדים נדרשים לעבוד כשכירים בתאגיד הרוכש. וכך, מיזמים שהקימו חברה ואפילו היו המנכ"לים שלה, הם הופכים לשכירים מן המניין בתאגיד גדול, ולא תמיד הם נוחתים לתפקידים הבכירים ביותר.
הקמת סטארטאפ היא מסע תובעני ומלא באתגרים. מייסדים משקיעים שנים בפיתוח רעיון, בניית צוות, גיוס משקיעים והובלת החברה נגד הסיכויים אל ההצלחה שלפעמים מתבטאת במכירה של החברה. אבל מה קורה ביום שאחרי האקזיט? כיצד משתנים חייהם של אותם מייסדים ומנכ"לים שהחברה שלהם נרכשת, והם הופכים להיות שכירים בתוך תאגיד גדול?
שלושה מייסדים – אור בידרמן (Novacy, שנרכשה על ידי Lusha), עמית בציר (Spott, שנרכשה על ידי Payoneer) וגיורא אנגל (Neosec, שנרכשה על ידי Akamai) – מספרים על המעבר מהובלת סטארט-אפ לעבודה בתוך חברה גדולה.
"ההיכרות שיש עם החברה הרוכשת לפני הרכישה היא שטחית ייחסית. לפני התקופה הזו הייתי שכיר כל חיי וחששתי אם אנחנו הולכים לפוליטיקה ארגונית, מכך שאצטרך לשים לב איך אני מדבר, האם אני עכשיו דורך על מישהו בטעות, תחושה שלא קיימית בסטארט-אפים. האם אצטרך ללכת על קצות האצבעות, האם ישימו אותי במקום שיחמיא ליכולות שלי? האם אני הולך להיכוות? החוזה הוא מאוד נוקשה ודורש להישאר X זמן בחברה הרוכשת. זה ששמים על זה מסגרת, כלוב של זהב, יכול להיתפס כמשהו שמגביל את העשייה שלי בפעם הראשונה מזה שלוש שנים. זו תקופה שהיא קצת כמו צבא, אסור ליזום מחוץ לחברה, לא מקימים חברות. לשמחתי, כל החששות האלה הופרכו בשבועיים הראשונים. מיד קיבלנו את ההרגשה שמצפים שנמשיך 'להשתולל' וליזום. זה משהו שיכול באמת לשנות כיוון, להכניס למיינדסט ארגוני של עשייה מהירה", מספר בידרמן. "לא מצפים מאיתנו להיות שכירים רגילים. להיפך. דווקא רוצים שנביא את הרוח היזמית פנימה, שנחשוב מחוץ לקופסה ונמשיך לדחוף תהליכים קדימה".
המעבר מתפקיד המנכ"ל לעובד מן המניין מציב אתגרים בפני עצמו. המילה האחרונה אינה שלך, צריך להתייעץ ולפעמים גם לקבל על עצמך החלטות שהתקבלו על ידי אחרים. אפילו רק העובדה שפתאום אתה יושב באופן ספייס עם שאר העובדים יכולה להיות מאתגרת. "עובדתית זה נכון שהמילה האחרונה אינה שלך. מעשית, השאלה היא אם זה דבר רע. בסוף, הארגון הזה נבנה במשך שבע שנים לפני שהגעתי. הם יודעים את התחום ומכירים את התעשייה בצורה הרבה יותר הדוקה ממני. יש פה גם הקלה במידה מסויימת, חמצן, כי בתור מנכ"ל התעסקתי באלף דברים שונים שהרבה מהם לא בתחום ההתמחות שלי ופתאום לקבל צוות, שיש מומחה בכל פינה, זה נותן תהליך נכון ודיון רלוונטי", הוא אומר.
החשש העיקרי שלו עכשיו, כשהוא בתחילת דרכו בארגון הרוכש, הוא היום שבו יגיע למיצוי. "היום אנחנו בירח דבש. אנחנו 'צעצוע חדש' בארגון אז זה כיף ויש הרבה יחס ומשמעות אבל אולי בהמשך כבר לא נהיה הצעצוע הכי מבריק ואולי נגיע חס וחלילה – ואעשה הכל שזה לא יקרה – לסטגנציה של שכיר סטנדרטי. זה קורה. בכל מקום שבו עבדתי הגעתי לנקודת מיצוי והיום כיזם שרוצה להמשיך ליזום, אני אעשה כל שביכולתי לא להגיע לזה", אומר בידרמן.
בתחילת הדרך לאחר הרכישה הוא התחיל כיחידה אורגנית בתוך החברה ולאט לאט אנשי הסטארט-אפ התפצלו ליחידות אחרות והוא עבר לארגון הפרודקט כאשר היום הוא VP Product בפיוניר.
איך נכנסים בצורה נכונה לארגון?
"יש אתגרים גדולים בכניסה מארגון מסוג אחד לארגון מסוג אחר, או לפחות לי היו אתגרים כאלה. צריך לבוא במידה נכונה של סקרנות, פתיחות וצניעות כדי ללמוד את הארגון ורק אז לחשוב איך אתה מביא את עצמך בתוך הדבר הזה. בהתחלה היה מאוד קל ליפול קטגורית למחשבה ש'הם לא עושים את זה נכון כי הם תאגיד גדול ואנחנו סטארט-אפ ועושים את זה מהר. אבל אין נכון או לא נכון. ככל שאתה מצליח יותר מהר לגשר על הפערים – הן בתפיסה שלך את הפונקציות השונות בארגון, והן באופן שבו הארגון תופס אותך – כך נוצרת סינרגיה עם פוטנציאל לחדשנות ויצירת ערך משמעותי".
את האתגרים הגדולים בכניסה לארגון מחלק בציר לשניים: אתגרים טכנולוגיים ואתגרים תרבותיים. "כשרוכשים אותך, אתה רוצה להטמיע את הטכנולוגיה כמה שיותר מהר, אבל זה תהליך מורכב שמצריך מאמצים רבים כדי להצליח. תמיד קשה למצוא את האדם שיש לו אינטרס לדחוף את זה בתוך הארגון, אני לא חושב שזה ייחודי לפיוניר וספוט. בנוסף, צריך להיטמע בארגון עם ערכים ונורמות עבודה משלו, ולמצוא את האיזון בין שמירה על ה-DNA היזמי לבין ההתאמה לתרבות התאגידית. זה מצריך לשמור על האיזון הנכון – לשמר את הדברים הטובים שהיו בסטארט-אפ ולאמץ את הדברים הטובים שיש בתאגיד. היו שם אתגרים חיוביים של לגרום לדברים לקרות", הוא אומר.
במקרה של בציר התפקיד הראשון שלו בארגון היה להיות General Manager כחלק מרצונו לוודא שיש לו יכולת להשפיע ועצמאות גבוהה על מנת שהמעבר מתפקיד המנכ"ל יהיה חלק ככל הניתן. גם בתפקידים הבאים בארגון היה לו חשוב לשמר את העצמאות ויכולת ההשפעה. "בתור מנכ"ל עשיתי את כל התפקידים בחברה: משירות לקוחות, מכירות, טכנולוגיה לפרודקט. בכל מקום שאני נמצא בו היום אני עובד עם העובדים שלי כדי שתהיה להם לפחות את ההסתכלות הרחבה ביותר. שלא יגידו 'אני רק מפתח' או 'רק מנהל מוצר' אלא שיסתכלו על התמונה הרחבה. אני חושב שזה משהו שאחרי שאתה חווה אותו בסטארט-אפ אתה יכול להעביר גם לארגונים שלא רגילים לכך".
ולמרות זאת, יש גם צדדים חיוביים לכך שכשכיר בתאגיד אתה לא צריך לעשות את כל התפקידים ולא כל ההחלטות על כתפיך בלבד. "חלק גדול מהכיף בסטארט-אפ זה היצירה. כשאתה בתוך תאגיד, יש לך את המעטפת שמאפשרת לעשות את זה. בנוסף, אתה לא צריך להתעסק עם דברים שהיית צריך כמנכ"ל ויכול להתמקד בדבר עצמו. כמו כן, יש לך הרחבה של היכולות: יש ארגון 'Growth' שאתה יכול להיעזר בו ולבדוק את ההיפותזות שלך מול המון לקוחות. זה מכפיל כוח משמעותי", הוא אומר.
"מה שאנשים חושבים על יזמי הייטק לא משקף במדויק את התפקיד בפועל או את ארוע האקזיט. הציבור קורא מה שמתפרסם בעיתונות ובמדיה החברתית, שם רואים רק את סיפורי ההצלחה של היזמים. אבל המציאות יותר מסובכת, מרבית הסטארטאפים לא מצליחים, התהליך להקמת חברה יותר מסובך וקשה. גם מבחינת אקזיטים, המון מייסדים לא מוצאים את עצמם בצד השני לאחר המכירה. לפעמים מסיבות שלא תלויות בהם, כי היזם לא מתאים לארגון, או כי השילוב שלו לא רלוונטי. ולפעמים ההיפך, המייסד הוא חלק מאוד משמעותי בארגון הרוכש בתהליך שלאחר האקזיט. זה תלוי סיטואציה", הוא אומר.
במקרה שלו, הוא אומר, "המטרה באקזיט היא לא להיפטר מהסטארט-אפ אלא להמשיך לבנות משהו גדול יותר על ידי מהלך הרכישה. להיות מסוגל להטמיע את הטכנולוגיה בחברה הרוכשת הגדולה ובאופן אקטיבי בידיעה שעכשיו אנחנו לא מתנהלים כסטארט-אפ. חשבתי שזה תהליך שאני יכול ללמוד ממנו כי אני נכנס לארגון שמוכר בסדרי גודל שלא מכירים כסטארט-אפ ויש בו יותר כוח אדם".
עשית את המסע הזה פעמיים: היית יזם שהפך לשכיר ואז הקמת חברה חדשה ששוב נרכשה. מה גרם לך לצאת שוב למסע היזמות?
"אני חושב שלכל אחד יש מקצוע או את הדבר שהוא יודע לעשות. אני חושב שמה שאני יודע לעשות זה להקים חברות. שיזם קם בבוקר ומחליט להקים חברה זה טבעי, זה לא שיקול נורא עמוק עבורי שאני קם בבוקר ורוצה לבנות משהו. כרגע אני ממשיך לבנות בתוך אקאמי, שהבניה נעשית לא בסטארט-אפ אלא בתוכניות של תאגיד. מהניסיון שלי זה חלק בלתי נפרד מהאקזיט, המשך הבניה בחברה הרוכשת. לכן גם מכרנו, כי בנינו סטארט-אפ עם יכולות סייבר מרשימות בתחום שלו, וזיהינו את היכולת לחבור לארגון גדול כדי להמשיך את התהליך שם. ברגע שתהליך הבניה לא יהיה צריך אותי יותר, אוכל לחשוב על לעשות דברים אחרים.
בינתיים שיניתי תפקיד והתקדמתי בתוך אקאמי, כיום אני יכול להשפיע על דברים נוספים. הארגון שאני עובד בו מאוד מעריך מה שפאונדרים יכולים להביא לשולחן. אני לא המייסד היחיד בארגון, יש בו עוד מייסדי חברות שנשארו לאחר האקזיט, התקדמו בקריירה ועשו דברים מרשימים", הוא אומר.
תהייה לך פעם שלישית?
"רוב הסיכויים שכן. כיום אני 100% חושב על התפקיד הנוכחי, אין לי קול פנימי שקורא לי לצאת. אבל לכל בן אדם יש את מה שהוא יודע לעשות וזה מה שאני עושה בחיים, אז מניח שזה גם מה שאני אעשה בהמשך".
